Ruta estratégica en empresas turísticas

Ruta estratégica 

A partir del diagnóstico y análisis tanto externo como interno, tenemos los elementos esenciales para plantearnos la "ruta estratégica", es decir, se determinan las accionesque se deberán realizar. 

Para fines del estudio de esta Unidad, se hablará de cuatro rutas básicas que marcan la directriz estratégica que cada CEN debe seguir: Crecimiento, mantenimiento, consechar y la reducción (adaptado, a partir de Thompson A., Strickland, J., Gamble, E., 2012).

 El crecimiento implica una postura agresiva y arriesgada ya que las condiciones de una industria naciente se prestan para ello, esta postura implica hacer entradas innovadoras al mercado, busca establecer un mercado genérico, tomar riesgos, desarrollar tecnología, se debe tener la capacidad de respuesta rápida y el gran objetivo radica en obtener rápidamente la mejor posición en el mercado.

 El mantenimiento propone una postura más conservadora, las decisiones deben ser tomadas con cautela, esta ruta implica buscar o consolidar el liderazgo del mercado aprovechando el crecimiento del sector, establecer tecnología, integrar manufactura e invertir para el futuro; se debe estar dispuesto a sostener una lucha constante por una posición predominante.

 Cosechar, ruta estratégica que funciona para condiciones complejas y es apropiada para industrias maduras con poco crecimiento, en esta ruta se deben implementar mecanismos de reducción de costos, mejorar eficiencia, luchar por mantener su participación, racionalizar la línea de productos, buscar márgenes de utilidad y administrar adecuadamente el flujo de efectivo. El objetivo central de esta ruta es la búsqueda de ventajas competitivas.

 La reducción opera en industrias envejecidas y de nulo crecimiento, es un camino que implica el riesgo de desaparición del CEN, en esta ruta hay que administrar la inversión y maximizar el flujo de caja que implica la reducción paulatina de los eslabones débiles del CEN, tratando de mantener aquellas áreas que pudieran tener potencial de desarrollo en una eventual inversión, es decir, en el supuesto caso de que la industria iniciara un crecimiento derivado de la manipulación de los factores del mercado.

Para determinar qué ruta seguir, es necesario poner sobre la mesa, la información del análisis interno y externo que se ha hecho de la organización. Muchos estrategas se apoyan de matrices como aquellas herramientas de ayuda para la toma de decisiones, una de las más conocidas en el ámbito empresarial es la Matriz de Boston Consulting Group, también conocida como la matriz de inversión de BCG o la matriz de crecimiento y participación.

 

Tomando en cuenta las características de la matriz BCG así como en la Teoría del Ciclo de Vida del producto, se propone la siguiente "Matriz de dirección estratégica" que tebrindará pautas para precisar la ruta estratégica, en un eje (y), se coloca la posición competitiva y en el otro (y), el grado de madurez de la industria que coincide con las rutas estratégicas, aquí lo importante es identificar por medio de la semaforización de la matriz, las posibilidades estratégicas del negocio y la posibilidad de saltar a una posición competitiva más cómoda dependiendo de las estrategias y/o de los cambios en la industria.

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