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Plan de empresa - conclusión

El plan de empresa es un documento que te permitirá negociar el financiamiento de la
empresa turística, ya que contiene información sintética que se deriva del estudio de
prefactibilidad, el cual es más detallado y te indicará las acciones que se deben de
realizar para la implementación de la futura empresa, ambos documentos son
complementarios y la información contenida en ellos debe ser homogénea y no debe
presentar contradicciones, ambos permiten visualizar el comportamiento futuro y los
requerimientos indispensables para promover un desarrollo óptimo de la empresa en
análisis.

Estructura legal - Proyectos e inversiones

La constitución legal de la empresa será como una Sociedad Anónima, en razón que las
obligaciones de los socios accionistas se limita al pago de sus acciones y con su creación
se promueve el surgimiento de una persona jurídica distinta a la de sus socios, con
derechos y obligaciones, que permite proteger a los socios de responsabilidades que la
sociedad adquiere, se establece una nueva identidad que le permite a la sociedad obtener
créditos para financiar las operaciones de la empresa turística en caso necesario.

Para lo cual se realizarán los siguientes pasos:
 Protocolización ante Notario Público.
 Trámite y registro ante la Secretaría de Relaciones Exteriores (S.R.E.) del
Nombre o Denominación Social.
Emisión de los títulos provisionales o definitivos de las acciones que
representen las aportaciones de los socios.
 Adquisición y registro de los libros de actas de asambleas, de registro de
accionistas o socios, de variación de capital y el de sesiones de consejo, en
caso necesario, para dar cumplimiento a todos los protocolos legales.
 Procedimiento de alta ante el Servicio de Administración Tributaria (SAT –
SHCP) para obtención del Número de Registro Federal de Contribuyentes
(RFC) y la Firma Electrónica Avanzada (FIEL).

Las obligaciones fiscales que se tienen que cubrir son:
 Impuesto Sobre la Renta (ISR).
 Impuesto al Activo.
 Impuesto al Valor Agregado (IVA).
 Impuesto Especial Sobre Producción y Servicios (IEPS).
 2% sobre nómina.
 2% sobre hospedaje.
 Ley del Instituto para el Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores.
 Ley de Instituto Mexicano del Seguro Social.


Éstos son los requisitos mínimos que se deben de atender puntualmente, de acuerdo al
calendario fiscal, para no tener problemas y funcionar adecuadamente.









Estructura financiera - Evaluación de proyectos e inversiones

En este punto se presentarán los presupuestos de inversión, de ingresos y egresos, con
los que se está en posibilidades de definir la rentabilidad de tu futura empresa turística en
análisis, siendo los siguientes:


PRESUPUESTO DE INVERSIÓN
CONCEPTO INVERSIÓN
Obra civil $14,625,000.00
Equipamiento $5,850,000.00
Capital de trabajo $4,387,500.00
Gastos preoperativos $1,462,500.00
Imprevistos $2,925,000.00
TOTAL $29,250,000.00


CRITERIOS DE CÁLCULO
En función de la experiencia, se estima que la estructura del presupuesto de inversión,
para este tipo de proyecto “Hotel Boutique”, sería la siguiente:
De acuerdo a los indicadores de costos de inversión en la hotelería y a las características
del hotel boutique, se tiene que en promedio la inversión por habitación será de $ 1 950
000; si el hotel contará con 15 habitaciones el monto total de inversión ascendería a: $29
250 000.
? Para la construcción del hotel, considerando el terreno, la obra civil y las
instalaciones, se destinaría el 50%.
? Para equipamiento de habitaciones, de alimentos, áreas públicas, operativas y
administrativas, se asignarán el 20%.
? Para capital de trabajo, que permita la operación del hotel durante sus primeros
tres meses, se aplicará el 15%.
? Para gastos preoperativos, con los que se cubrirá la constitución legal de la
empresa, los permisos, licencias, cuotas de inscripción y promociones por apertura
e inauguración, se asignará el 5%, y ? Para imprevistos el 10%.


PRESUPUESTO DE INGRESOS
Tomando como base la capacidad instalada y la capacidad aprovechada, de acuerdo al
perfil hotelero en la ciudad, se estima empíricamente que se operaría durante el primer
año con una capacidad media anual, considerando las características de la estacionalidad
de las afluencias turísticas del 40 %, para el segundo año ascendería al 50%, para el
tercero al 59%, en el cuarto al 65% y por último en el año quinto al 70% de la capacidad
total instalada. Si estas capacidades de operación fueran reales, el perfil de ingresos del
hotel quedaría de la siguiente manera:








Partiendo de los ingresos por habitaciones: $ 5 475 000, de acuerdo a la experiencia y el
comportamiento de la oferta, se estiman los demás ingresos del hotel.
De las 15 habitaciones x 0.40 x 365 noches al año, se tienen 2 190 habitaciones vendidas
al año, suponiendo que se tiene una ocupación doble se tienen 4 380 usuarios noche o
pernoctaciones.


En un hotel boutique de esta categoría y de estas características, sus ingresos por
concepto de venta de todos sus servicios, considerando todos los departamentos que
generan ingresos (hospedaje, alimentos, bebidas, telecomunicaciones y otros), son de 1.6
veces los ingresos por concepto de hospedaje, es decir:

Del ingreso total por concepto de hospedaje se determina el ingreso del resto de los
departamentos de la empresa hotelera, en función de un factor que es de 1,6 veces la
venta de habitaciones, de tal forma que se tiene: $ 5 475 000 x 1.6 = $ 8 760 000.

De los ingresos totales estimados, con base en la experiencia se determina que más o
menos el 63% corresponde a la venta del servicio de hospedaje, la venta de alimentos y
bebidas en 28%, la del servicio de telefonía en un 3% y otras ventas de los servicios
menores, como lavandería, circuitos turísticos, etcétera en 6%. Con base en estos
indicadores es posible estimar las ventas departamentales de la siguiente manera:








Con el desarrollo de la estructura mercadológica podrás establecer las políticas y
estrategias para las ventas del hotel y con el entorno financiero tendrás la oportunidad de
definir y visualizar el comportamiento futuro de la empresa, en el que se relacionarán los
costos y los beneficios que se obtendrán durante la vida útil de la empresa turística.





Recursos humanos
Los recursos humanos del hotel boutique están coordinados por el gerente, quien será el
líder y se encargará de la capacitación del personal, vigilará su adecuado desempeño,
tendrá la responsabilidad del pago de suelos, impuestos, facturas, etcétera.
Contará con un asistente, con el cargo de administrador, quien supervisará el desempeño
de los empleados, también tendrá las funciones de recepcionista, al recibir y despedir a
los huéspedes, desarrollará las actividades de registro, reservaciones y ventas de los
servicios que oferta el hotel, mantendrá al tanto al gerente de los faltantes y necesidades,
para cubrirlos en tiempo y forma



Para el desempeño óptimo del área se contará con dos recepcionistas que atenderán el
servicio nocturno, de recepción de huéspedes, asignación y traslado a sus habitaciones.
El servicio a cuartos estará atendido por dos recamaristas, que serán las encargadas de
la limpieza de las habitaciones, el abastecimiento de las amenidades en las mismas, así
como la limpieza de los blancos (sábanas, fundas, toallas, etcétera), y de las áreas
comunes, como pasillos, recepción y oficinas.

El área de alimentos contará con un cocinero, el que preparará los alimentos y las
bebidas para los huéspedes, que consistirán en desayuno, comida y cena, con menú
definido, también se ofrecerá el servicio a la carta y a las habitaciones, el cual será
auxiliado por dos meseros que se encargarán de atender a los clientes, limpieza de las
áreas de producción y servicio.

Éste será el grupo de empleados de planta, el cual será apoyado por cuatro empleados
eventuales, según se requiera, con lo se contará en total con 13 empleados.
La idea es que los puestos claves sean ocupados por los socios, que a su vez se
desempeñarán como empleados.


. Estructura mercadológica - Evaluación de inversiones

Con base en el entorno se determinan las estrategias a implementar con el fin de definir
un plan de ventas y su comercialización que garantice un flujo constante de ingresos del
hotel, para ello se definirá un plan de mercadotecnia, compuesto por las 4P´s:

 Producto. Está representado por los servicios de hospedaje, alimentos y bebidas
que se ofrecerán a los huéspedes, considerando los objetivos de calidad y confort,
con lo que se diferenciará de los oferentes en el mercado.


 Precio. El precio de los servicios del hotel serán de la siguiente manera:
Hospedaje $ 2 500
Hospedaje con alimentos incluidos. $ 3 250
Hospedaje con alimentos y bebidas incluidos $ 3 500
Los precios están en función de: costos más gastos, más porcentaje de ganancia. Para la
determinación del precio final se realizó un sondeo de mercado con los competidores
ubicados en la zona geográfica del hotel.
Planes de pago. Con la finalidad de brindar opciones a nuestros clientes, la política en
este rubro contempla el establecer diversas formas de financiamiento, con la finalidad de
que se olviden del precio y se aprovechen las alternativas crediticias, quedando de la
siguiente manera:

 Convenios con instituciones bancarias para implementar meses sin intereses y
pago con puntos de sus tarjetas de crédito.

 Pago con tarjeta de crédito o débito en una sola exhibición.
 Pago en efectivo.
 Sistema de reservaciones con cualquier forma de pago y un porcentaje de
descuento del 10% al 15%, dependiendo del tiempo de reservación y ocupación
del hotel.
 Promoción: Las estrategias promocionales estarán ligadas a las actividades
publicitarias que se implementarán, las cuales considerarán los costos y
alternativas de financiamiento, de igual manera se considerará el impacto en el
mercado meta.

Los medios de comunicación son excesivamente caros (radio y televisión) y su impacto en
el mercado meta no siempre es el esperado, por lo que se establecerán acciones con
mayor impacto como es el internet y las redes sociales.

Se abrirán cuentas en Facebook y Twitter, y se realizarán campañas Web 2.0., con
cámaras y asociaciones relacionadas con la actividad turística y hotelera, ya que éstas
incluyen correos electrónicos directos; asimismo, se elaborará una página web y se
contratarán web banners en sitios con alto tráfico de cibernautas.



Estas dos opciones son interesantes por su alto impacto y bajo costo.
 Plaza: La plaza es el espacio geográfico en donde se realizarán las estrategias
promocionales, con la finalidad de que el esfuerzo sea óptimo y los resultados
altamente satisfactorios, en el caso del hotel estas acciones se realizarán en:
Se publicó un reportaje en El Universal de Querétaro sobre el turismo que visita este
destino, el cual se utilizará como referente para delimitar la plaza de acción en donde se
realizarán las acciones promocionales La siguiente información se obtuvo de dicho
reportaje (Nazifh, 2012):
Quienes vienen a Querétaro son principalmente hombres, turistas nacionales, con el
objetivo principal de descansar o vacacionar y con una bolsa disponible de 2 mil 300
pesos durante su estancia.
Para detallar, la Secretaría de Turismo en el Estado realizó un estudio del perfil y
satisfacción del turista que arrojó que el 53.7 por ciento de los visitantes son hombres y el
46.3 son mujeres. Las edades varían, pero principalmente lo visitan personas de entre 26
y 35 años de edad, luego los de 36 a 55 años, y en el mismo porcentaje de 9.8 los
jóvenes de 18 a 25 años y los adultos mayores de 55.
De cada 100 personas que deciden visitar la entidad, sólo 13 arriban del extranjero y casi
87 son de origen nacional, principalmente:
o Distrito Federal (23%),
o Estado de México (14%)
o Guanajuato (10%),
o En menor medida de Hidalgo, Jalisco, San Luis Potosí, Puebla,
Tamaulipas, Nuevo León, Michoacán, Veracruz y Guerrero.
Los foráneos vienen de:
o Estados Unidos (47.5%),
o Europa (25%),
o Centro y Sudamérica (22.5%)
o Canadá (5%).
La plaza o espacio geográfico en donde se realizarán los esfuerzos de mercadotecnia,
son:
o Distrito Federal
o Estado de México
o Estado de Guanajuato
o En el extranjero: EU, Europa, Canadá, Centro y Sudamérica.
Se utilizarán los medios electrónicos y de internet, por ser medios de gran alcance y costo
bajo.


Análisis de mercado - Evaluación de inversiones

La ciudad de Santiago de Querétaro muestra una intensa actividad productiva, generada
por la inversión extranjera que se ha canalizado últimamente para el desarrollo industrial,
lo que repercute en el área del turismo.

En los años recientes se han ubicado diversas ramas de la industria de la manufactura en
el municipio de Querétaro, lo que ha impactado en un crecimiento acelerado en la
urbanización de la ciudad, en segmento turístico se han generado actividades como
congresos, ferias, conferencias, etcétera. Con el flujo de personas que asisten a estos
eventos, aunado a los que asisten a realizar diversas actividades relacionadas con la
industria manufacturera en auge y los que visitan turísticamente esta importante ciudad
virreinal, han propiciado un incremento en la demanda de los servicios turísticos en
general y de las empresas de alojamiento en particular.

Un ejemplo de la importancia turística en el municipio y la ciudad de Querétaro es el
comportamiento del turismo de reuniones, como lo manifiesta el presidente de la
Asociación Queretana de Hoteles (AQH), José Barroso Liñán: la organización de
congresos y convenciones, junto con la actividad de negocios, aportan 60 por ciento de la
ocupación hotelera. (Flores, 2014)

Indicó que el Querétaro Centro de Congresos (QCC) se ha convertido en un detonante de
la actividad turística debido a que ha incrementado el número de visitantes y también ha
despertado el interés de inversionistas en abrir establecimientos de hospedaje.
Inaugurado el 5 de febrero de 2011, el QCC ha sido sede de más de 440 reuniones y
expos –20 de talla internacional-, que atrajeron a más de 700 mil visitantes (Flores, 2014).

Por lo que los factores que justifican la oportunidad del negocio son los siguientes:

 La cercanía con el Distrito Federal y su ubicación geográfica muestra una
estacionalidad de la demanda, uniforme durante todo el año.
 El crecimiento de la oferta es menor al de la demanda.
 La reglamentación y política turística del estado y municipio alientan la
participación de los empresarios turísticos. Un ejemplo de ello es la acción de
crear e impulsar el turismo de salud, con la siguiente acción de coordinación de los
tres niveles de gobierno: los Secretarios federales de Salud, Hacienda y Crédito
Público y de Desarrollo Agrario, Territorial y Urbano, Mercedes Juan, Luis
Videgaray y Jorge Carlos Ramírez Marín, respectivamente, firmaron un convenio
para la implementación del proyecto “Ciudad Salud”, el complejo médico más
importante y vanguardista del país. (MiMorelia.com, 2014)
 La disponibilidad de recursos humanos, materiales y financieros, es basta y con
costo óptimo.
 El patrimonio histórico y cultural de la ciudad ha permitido su reconocimiento como
Patrimonio Cultural de la Humanidad.


 Demanda
Para analizar la demanda de los servicios de alojamiento en la ciudad de Querétaro se
considerará el comportamiento de las afluencias turísticas que visitan el municipio y
Querétaro, siendo de la siguiente manera:
De acuerdo a las estadísticas publicadas por SECTUR – DATATUR, durante el año de
2013 se registraron mensualmente los siguientes movimientos de los turistas noche:
QUERÉTARO: MOVIMIENTO MENSUAL DE TURISTAS NOCHE EN EL AÑO DE 2013




Los turistas noche son los que demandan y usan los servicios de hospedaje y muestran
las características de su comportamiento durante un determinado tiempo. En el cuadro
anterior se observa la estacionalidad, en donde los meses de mayor afluencia son marzo
y julio, para el total de los turistas noche, y el comportamiento que los nacionales y
extranjeros manifiesta es el mismo, las variaciones no son muy diferenciadas y se
observa un comportamiento más o menos estandarizado, esto permitirá definir las
estrategias operativas de la futura empresa hospedaje.

En lo que respecta al origen de los turistas noche se puede observar en la siguiente tabla
que el 93% son nacionales y tan solo el 7%, son extranjeros, la demanda de servicios es
diferente en cada uno de ellos, preferentemente en los servicios alimenticios; conocer su comportamiento y estacionalidad permite definir las políticas y estrategias de operación y
prestación de los servicios en general que ofrecerá la empresa.

Para complementar el análisis y contar con una mejor opinión y visión del comportamiento
de las afluencias que visitan Querétaro, se estudiará la llegada del total de turistas, de los
nacionales y de los extranjeros, en virtud de que dependiendo la situación geográfica del
destino es la relación con el lugar de residencia de los turistas, por ello no siempre
demandan los servicios de hospedaje, y esta variable es la que interesa, por el tipo de
empresa en análisis



llegadas-queretaro


Las cifras muestran un comportamiento similar al de los turistas noche, anteriormente
presentados, lo que permite corroborar unas afluencias estandarizadas, con respecto a
las dos variables de acuerdo a los datos generados por la Secretaría de Turismo
(SECTUR), a través del sistema DATATUR, para el año de 2013.




OFERTA
Para el análisis del comportamiento de esta variable del mercado, de igual manera se
utilizará la información de SECTUR. De acuerdo a los reportes estadísticos de DATATUR para el año de 2013, se analizará la serie histórica 2006 – 2013 de la oferta de servicios
de hospedaje, la que se presenta en el siguiente cuadro:


comportamiento-demanda-queretaro



Como se puede observar, el crecimiento de la hotelería en Querétaro se ha mantenido
constante a lo largo de los últimos ocho años, destaca el año de 2010, con un incremento
de 969 habitaciones, que representó el 10.62%, en lo relativo al comportamiento de los
establecimientos hoteleros, el crecimiento ha sido más o menos equilibrado; durante la
serie histórica en análisis se observa un incremento de 97 establecimientos de hospedaje
que representa el 42.9% (97/226=0.429) de la oferta hotelera.


En cuanto al número de habitaciones se tiene un incremento de 3 185 nuevos cuartos, lo
que es el 38.7% (3185/8239=0.386) de crecimiento durante los años de 2006 a 2013.
Si se realizará un balance entre el comportamiento de la demanda y la oferta, con el
objetivo de prever las posibilidades de la empresa en análisis, se estima que la demanda
mantiene un dinamismo más acelerado en relación con la oferta de servicios de
alojamiento.







Identificación del proyecto

Los emprendedores turísticos de este proyecto han decidido crear una nueva empresa
denominada Hotel Boutique “X”, que se va a desarrollar en el ámbito hotelero de la
actividad turística:

El hotel ofrecerá los siguientes servicios:
 Alojamiento temporal en habitaciones de gran confort y elegancia, con un
servicio personalizado, en una construcción de la época virreinal, con una
estructura arquitectónica con espacios agradables evocando su patrimonio
histórico, adecuados con los servicios y tecnología de nuestros días.

 Alimentos y bebidas, se ofrecerá con un servicio de especialidades de la
gastronomía mexicana y queretana, con un menú fijo y a la carta, se brindará el
servicio a las habitaciones si así lo prefiere el huésped, el restaurante se
ambientará con mobiliario y diseño de finales del virreinato y principios de la vida
independiente de la nación, aprovechando la importante participación de la ciudad
en la lucha insurgente e independentista del siglo XIX.

 Servicios de SPA, se concesionarán los servicios de masaje y relajación que se
ofrecerán con las técnicas y equipos innovadores en la materia de los servicios de
restauración y salud.

El hotel ofrecerá estos servicios básicos, los dos primeros se brindarán a los huéspedes
de manera directa y el tercero (SPA) se brindará con la participación de un concesionario





Características del plan maestro o de empresa

El plan de negocios o de empresa es un documento sintético en donde se incluyen los
objetivos, las políticas y las estrategias para conseguirlos, la estructura organizacional, el
monto de inversión que requieres para financiar tu proyecto e implementar la empresa, así
como las alternativas de solución para resolver problemas futuros: internos y externos.

Es como una guía complementaria al proyecto o estudio de prefactibilidad ya formulado y
evaluado, en donde se deben establecer claramente los siguientes aspectos: definición
del concepto de tu empresa, qué servicio turístico se va a ofrecer, a quién está dirigido
(demanda), y quiénes son los competidores que hay en el mercado (oferta). Debes definir
claramente el monto preciso de cuántos recursos financieros, materiales y humanos se
necesitan para implementar la empresa e iniciar operaciones, cómo y en qué se invertirá y
cuál es la rentabilidad que se va a obtener.

El plan de empresa permitirá definir las acciones y estrategias que han de seguirse en la
implementación, puesta en marcha y operación de la empresa turística, en este apartado
es necesario definir detalladamente todos los aspectos y acciones a seguir. El tomar
decisiones, sin considerar lo planeado mediante la formulación y evaluación del proyecto
turístico, puede ser un factor que impida el éxito de la futura empresa y por ende lo torne
en un fracaso, por lo que el eje conductor es el proyecto, lo que se ha definido en él es lo
que se debe considerar al elaborar y presentar por escrito con los siguientes puntos:

Identificación del proyecto: Lo primero que se tiene que realizar es la
identificación del proyecto, el cual se plasmó en la fase preoperativa de la empresa turística en estudio, la cual inició con la de Idea de inversión, se fue modificando con los estudios de viabilidad y prefactibilidad, por lo que se tiene que presentar con una breve descripción del servicio turístico a ofrecer y las acciones que se han desarrollado, destacando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
de la empresa.

También es necesario identificar a la empresa de acuerdo a los datos generados
en el análisis técnico: nombre, domicilio, capital social, nombre de los principales
socios, actividad, etcétera.


 Estructura del entorno: Se fundamenta en un análisis de las fortalezas y
debilidades de la empresa, así como del comportamiento del sector en el que se
desarrolla, tendencias del mercado, competencia y clientes potenciales.

 Estructura mercadológica: Consiste en presentar las estrategias de distribución
del servicio turístico, las políticas de ventas, las acciones de mercadotecnia y la
publicidad.

 Estructura financiera: En este punto se presentan las inversiones y los
presupuestos de ingresos y egresos con los que se está en posibilidades de definir
la rentabilidad de tu futura empresa.

 Capital humano: Con lo que se definen las funciones y características de cada
uno de los puestos de trabajo necesarios para operar tu empresa se establecen
los derechos y obligaciones de cada uno de los miembros que conforman la
organización.

Esta secuencia te permitirá estructurar tu plan de empresa, plan de negocio o plan
maestro, que es en el que plasmarás de forma puntual y sintética cada uno de los
elementos y variables analizados en el estudio de prefactibilidad, mismo que te permitirá
negociar los recursos financieros de una manera óptima.



Análisis y evaluación de plan maestro

Análisis de evaluación, con la información financiera se procede a evaluar el
proyecto y a partir de los resultados se toma la decisión sobre su aceptación o
rechazo, esto requiere de un estudio minucioso y detallado, valorando los
indicadores y parámetros que permiten realizar una evaluación real de los
resultados esperados con la implementación y operación de la futura empresa
turística.

Como se ha venido mencionando, el proceso de formulación y evaluación de los
proyectos turísticos es evolutivo, en donde cada resultado da pie y fundamenta la
siguiente actividad o análisis, de esto depende el éxito o fracaso de la empresa, para ello
se inicia con la determinación del flujo neto de efectivo construido en el análisis financiero
y con base en los criterios del tipo de evaluación a realizar





En la formulación y evaluación de proyectos turísticos se aplican criterios para definir la
mejor alternativa, en la que se hace el mejor uso de los recursos escasos, para cubrir las
necesidades ilimitadas, por lo que es necesario separar y analizar la toma de decisiones,
en cada uno de los componentes del estudio de prefactibilidad. En este punto se cierra el proceso, el cual se basa en la información que se ha generado a lo largo de la formulación
y que con la evaluación se establece lo que ha de hacerse con el proyecto.

Por ejemplo, la decisión sobre el tipo de financiamiento (que es parte del estudio
financiero) a elegir debe separarse de la decisión de escoger entre las alternativas de los
equipos disponibles en el mercado, en ocasiones se presentan efectos secundarios que
no se consideran en las decisiones individuales, por lo que es fundamental considerar el
entorno genérico, en función de un análisis particular, por lo que es necesario examinar
las interrelaciones que existen entre la diferentes variables antes de tomar una decisión.

Una vez que se ha concluido el estudio de prefactibilidad y que la rentabilidad permite
continuar con el proceso para la implementación de la futura empresa turística, se
procede a la formulación del plan maestro o de empresa, con éste se podrán definir las
acciones concretas a realizar con el fin de que la empresa inicie operaciones que se ha
planeado.






Estudio de prefactibilidad

Recordando el concepto del estudio de prefactibilidad, se tiene que es un proceso
metodológico de análisis de los aspectos de mercado, técnico, financiero y evaluación,
con los que se determina un diagnóstico detallado de las características de la futura
empresa turística.

Sin embargo, es necesario recordar también los elementos que la conforman, a fin de
esclarecer el panorama de este proceso de análisis en la formulación de un proyecto
turístico.

Componentes del estudio de prefactibilidad
El proceso de formulación del estudio de prefactibilidad contempla la realización de cuatro
análisis básicos, como has visto desde la materia de formulación y evaluación de
proyectos I y II, pero a manera de recordatorio y con la finalidad de que quede claro, se
realizará un breve recuento del proceso de preinversión y puesta en marcha de la
empresa, así como los análisis estudiados.

 Análisis de mercado es el documento que debe proveer información sobre el
servicio turístico a producir y ofrecer, con el que se tiene la finalidad de satisfacer
las necesidades de los turistas, comensales, huéspedes. Según sea el caso de la
empresa turística en estudio, se debe medir el nivel de aceptación por parte de los
consumidores, mismos que representan la demanda del servicio de la empresa, se
debe cuantificar la demanda, con la finalidad de contrastarla con la de la oferta en
el mercado, la cual representa la competencia; otra variable importante es el
análisis de precios, con la finalidad de medir las posibilidades de éxito de acuerdo
a la productividad esperada, la cual debe complementarse con un programa de
mercadotecnia.

En este análisis se utilizan diferentes técnicas estadísticas para la proyección de las
variables y prever el comportamiento del mercado, tanto para estimar la demanda como
para estimar la posible competencia. La información generada permite desarrollar el
siguiente análisis.

 Análisis técnico debe proveer información sobre la estructura de la empresa, el
proceso de producción servicio turístico, las instalaciones, la maquinaria, el
mobiliario, los insumos, materia prima, etcétera, a esto se le denomina ingeniería
del proyecto.

En este estudio se determina el tamaño óptimo, capacidad instalada, localización de la
empresa turística, esta información se desarrolla con base en las características definidas
en el mercado, mismas que sirven para la elaboración del siguiente análisis que es el
financiero.

 Análisis financiero, como se ha mencionado anteriormente, se toman como
insumos los elementos identificados en el análisis técnico y estima, a partir de
ellos y de los precios probables de mercado, las inversiones necesarias para crear
la empresa turística, con las que se podrán considerar las depreciaciones y
amortizaciones, capital de trabajo, etcétera, así como los costos y gastos que se
generarán en la fase operativa, con los que se estará en posibilidades de elaborar
los presupuestos (inversión, ingresos y egresos) y obtener la información
indispensable para formular los estados financieros proforma (que son los estados
proyectados con los que se pronostica el comportamiento futuro de la empresa
turística), que servirán de base para la realización del último análisis del estudio de
prefactibilidad.






. Valor presente neto

Para efectos del cálculo de la tasa interna de retorno se requiere de la estimación del
valor presente neto de todos los ingresos y egresos de la futura empresa turística, como
se ha mencionado con anterioridad, con este proceso se logra determinar la rentabilidad
del proyecto y se está en posibilidades de emitir un juicio con el que se realiza la
evaluación.

A lo largo de la presente información se ha ido preparando la información del proceso de
evaluación, el cual consiste en:
 Definir el monto de las inversiones y reinversiones para echar andar el proyecto.
 Determinar los flujos netos de efectivo y los flujos descontados.
 Elegir el costo de oportunidad que servirá de tasa de actualización de los flujos
descontados.

 Calcular el valor presente neto, que para efectos de la rentabilidad se requiere uno
positivo y otro negativo.

El resultado obtenido mediante la actualización de flujos descontados del proyecto, que se
integran por los beneficios o ingresos y los costos o egresos, las inversiones y
reinversiones, se consideran en este rubro, que se realiza con una tasa de descuento o
actualización, la cual su costo de oportunidad es el valor presente neto (VPN).

Como conclusión y de acuerdo al valor obtenido, se deduce lo siguiente:
 Sí el VPN es positivo, el proyecto es favorable y debe de aceptarse, en virtud de
que cubre los egresos o costos.
 Sí el VPN es igual o cercano a cero, el proyecto puede ser favorable si se
consideran otras variables o indicadores, ya que apenas cubre los costos y el
margen de ganancia es mínimo.
Sí el VPN es negativo, el proyecto debe de rechazarse ya que no cubre o recupera
los costos, por lo que no es rentable.
Aunque se han realizado algunos ejemplos de lo que se ha tratado teóricamente, se
realizará un ejercicio retomando la información del caso práctico que se presentó en la
unidad uno, teniendo lo siguiente:
Para concluir el ejercicio del hotel boutique se realizarán los cálculos en miles de pesos,
esto es porque se permite un manejo más sencillo de las cifras y el margen de error se
reduce y sobre todo porque los resultados son los mismos.

Para determinar la evaluación del hotel boutique se calculará la tasa interna de retorno.
Por ser un indicador representativo del proceso de evaluación de proyectos de inversión,
se iniciará con la determinación de la inversión y las reinversiones:

La inversión requerida para la implementación del hotel se tomará del presupuesto de
inversión, presentado en la unidad uno, en cuanto a las reinversiones, de acuerdo a la
experiencia y a las características de este tipo de establecimientos turísticos, en donde la
calidad en el servicio es fundamental para mantenerse en el mercado, se considera un
monto de reinversión del 10%, de la inversión inicial, que se destinará para la reposición
de los equipos que tienen un desgaste acelerado, por el proceso operativo, como son:
blancos, mantelería, cristalería, plaque y ropa de cama, entre otros, éstas se realizarán
cada tres años, con lo que se tiene:

 Inversión: $ 29 250 000 (en miles de pesos $ 29 250.0)
 Reinversiones: $ 2 925 000 (en miles de pesos $ 2 925.0)
El siguiente elemento a calcular serán los flujos de efectivo, la base para su cálculo es el
estado de resultados proforma del hotel boutique, que se estimó en unidad anterior, a
éstos se les sumarán las depreciaciones, quedando de la siguiente manera:




Una vez definidos los flujos de efectivo se deben de calcular los flujos netos descontados,
con la finalidad de contar con un flujo que contenga los costos y los beneficios del
proyecto, por lo que se deben de restar los costos de los beneficios, considerando las
inversiones en la fase preoperativa, misma que se da en el año ”0” (cero) y las
reinversiones en el año que se contemple el proceso de sustitución de equipos, mobiliario,
etc.; para el hotel boutique se consideró un monto equivalente al 10% en los años: tres,
seis y nueve, como se observa el tabla anterior.







Se concluye aceptando el proyecto “Hotel Boutique”, ya que con el proceso de evaluación
se obtiene una rentabilidad mayor al costo de oportunidad, como se definió en la parte
teórica





Factor de actualización

De acuerdo a las características de la economía en que se pretenda actuar se debe
analizar su situación en función de la temporalidad y de la vida útil de la futura empresa
turística en análisis, ya que esto impacta en el nivel del poder adquisitivo de la moneda,
en donde las inversiones se efectúan en el presente y los beneficios se generarán en el
futuro, además el valor del dinero fluctúa en el tiempo de acuerdo a la economía, por lo
que se deben de actualizar los flujos netos de efectivo.

Generalmente se toma como factor de actualización la rentabilidad de las inversiones o
proyectos alternativos de que se disponga, en el caso de que se trate de un proyecto
único se procede a considerar las tasas de interés que se pagan en el mercado bancario
por las inversiones que se realicen. Para el caso de la economía mexicana, el Banco de
México se encarga de calcular un índice al que se denomina “Tasa de Interés
Interbancaria de Equilibrio” (TIIE), el cual considera a todas las alternativas de inversión
en el mercado financiero.

El costo de oportunidad es un concepto fundamental en la evaluación de proyectos, se
define como la decisión económica en la que se rechaza la rentabilidad de un proyecto
alternativo o el valor de la mejor opción no realizada, se hace referencia a lo que una
persona, inversionista o empresa deja de ganar o de disfrutar al elegir una alternativa
entre varias disponibles, por lo tanto, en materia de evaluación de proyectos, la tasa
interna de retorno debe de ser mayor a la alternativa que se rechace, por esto es de gran
utilidad el costo de oportunidad como un factor de actualización de los ingresos y egresos
de los proyectos.




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