Herramientas de desarrollo e integración del capital humano

Para entender mejor la definición de capital humano o en qué consiste, veamos primero cómo está integrado el capital intelectual de una compañía. De acuerdo a Brooking (1997), el capital intelectual está compuesto por los siguientes conceptos:

Activos de mercado.
Activos de propiedad intelectual.
Activos de infraestructura.
Activos centrados en el individuo o capital humano.

A continuación daremos una explicación de cada punto y su interrelación con los objetivos de los individuos.

Activos de mercado.- Se refiere a los activos no materiales (intangibles) de un negocio que pueden repercutir en un ingreso futuro para el mismo. Se pueden incluir: patentes y marcas, satisfacción y recompras de los clientes, sistemas de mercadeo o distribución, alianzas estratégicas con otras empresas, etc. Todos estos conceptos son elementos que les permiten a las organizaciones estar en la mente de los consumidores, proveedores, acreedores, accionistas potenciales, etc. y que finalmente se traducen en un mejor posicionamiento en el mercado. Estos activos obviamente tienen un valor intrínseco para la compañía y desde el punto de vista de los individuos que laboran en ella, les ofrece sentimientos de satisfacción de estar trabajando en una empresa que tiene un elevado valor y un alto reconocimiento en el medio ambiente en el que se desarrolla.

Activos de propiedad intelectual.- Se trata de un aspecto jurídico-legal referente a las patentes y marcas propiedad de una empresa. Una patente otorga a su propietario el derecho a la utilización única de un invento por un periodo determinado. Es decir, el dueño de la patente sobre una tecnología específica será el único que la podrá explotar en un lapso de "x" años establecidos en la legislación vigente. En el momento en que se cumpla ese periodo, la patente será pública y podrá ser utilizada libremente por cualquier individuo o

compañía. Por otro lado, las marcas también ofrecen a su propietario el uso exclusivo de las mismas, con la salvedad de que si no se utilizan pueden llegar a expirar en los términos de la legislación competente.

Igualmente que en el caso de los activos de mercado, el hecho que una empresa cuente con patentes sobre productos con alta comercialización en el mercado o con marcas en la misma situación originará en los empleados una elevada percepción de que están trabajando en una gran empresa con la consecuente satisfacción laboral y personal.


Activos de infraestructura.- Este tipo de activos no se refiere a los elementos físicos como pudieran ser las construcciones o edificaciones, la maquinaria y equipo, etc., es decir, activos tangibles, si no, como activos de infraestructura a la manera en que las compañías aprovechan su tecnología y sus sistemas y procedimientos para hacer viable su funcionamiento y desarrollo. Algunos ejemplos serían los sistemas de tecnología de punta como los sistemas contables ERP (Enterprise Resource Planning) o los sistemas de tecnologías de cadenas de abasto mediante etiquetas como el RFID (Radio Frequency Identification). Si una compañía emplea en sus operaciones este tipo de tecnología facilitará a sus empleados el desarrollo normal de sus actividades, originando una mejor planeación y control de los objetivos, con el consecuente incremento en la productividad de los individuos y del propio negocio.

Activos centrados en el individuo o capital humano.- Se refiere a la habilidad del individuo para planear las actividades, implementarlas y controlarlas, a la forma de tomar decisiones, a su estilo de supervisión o liderazgo, a su manera de organizar a sus grupos de trabajo, a la forma de integrar y aprovechar los recursos tecnológicos con los que cuenta, a su estilo para soportar la presión en circunstancias críticas, etc. En otras palabras, se trata de activos relacionados con la iniciativa o creatividad del ser humano.

De acuerdo a las descripciones anteriores, podrás observar que todas las organizaciones cuentan con estos cuatro tipos de activos. En algunos casos, habrá empresas cuyos activos de mercado sean más importantes que sus activos de infraestructura o viceversa, o en otras situaciones encontrarás compañías cuyos activos de propiedad intelectual inciden en mayor medida que los activos de mercado o de infraestructura. Independientemente de las combinaciones que se puedan presentar, es un hecho que los activos centrados en el individuo están en todos los casos y su peso específico es el más importante.

Desarrollo e integración del capital humano

Cualquier organización debe procurar conocer la forma de pensar y de actuar de su personal a fin de adaptarlo, mediante un proceso estructurado, a la visión y misión de la empresa y potenciarlo a largo plazo. Es decir, las organizaciones necesitan efectuar constantemente diagnósticos sobre la percepción que tiene el personal sobre la actuación de la propia empresa. Para realizar el diagnóstico se cuentan con diversas herramientas como son las entrevistas con cuestionarios que sirven para identificar el por qué se está trabajando de determinada manera y que, finalmente, serán los indicadores de su actuación.


Al respecto es momento de considerar una situación real muy importante. En una gran cantidad de empresas los empleados no conocen determinada información sobre un asunto particular de su puesto o información general de la compañía debido a una omisión o descuido de sus superiores o porque simplemente los jefes no consideran necesario que los empleados de menor nivel la conozcan. Sin embargo, esta falta de comunicación no significa que la información no exista. Las consecuencias sobre este tipo de errores repercuten en labores improductivas de los empleados o el que ellos perciban que la compañía es un desorden completo en la cual no existe información sobre dónde está la empresa y hacia dónde va.


Los cuestionarios incluyen preguntas que pueden ir desde el aspecto individual sobre el puesto específico de un trabajador hasta interrogantes sobre la manera de trabajar de la empresa en general.


Ejemplos sobre el trabajo del empleado en particular pudieran ser:

¿Conozco exactamente quiénes son los proveedores de la empresa a los que tengo que atender?
¿Existirá en la empresa algún sistema o procedimiento que me facilite ejecutar mejor mi trabajo?

Ejemplos sobre el negocio en general pudieran ser:

¿Ha determinado últimamente la compañía su real participación de mercado?
¿Conoce la empresa las ventajas competitivas de los productos que maneja?

Una vez diagnosticado el entendimiento que el personal tiene sobre la forma de actuar de la empresa, es necesario iniciar el proceso estructurado de cambio y de la gestión del capital intelectual. Las actividades a realizar serían las siguientes:

Determinar el inventario de capital intelectual con el que se cuenta.- Como resultado del diagnóstico, la empresa podrá conocer las características e integración de su capital intelectual. Ejemplos de éstos podrían ser la forma en que el personal aprovecha sus niveles de educación y conocimientos en pro de la empresa, que estilos de liderazgo manifiestan los individuos para tomar decisiones hacia la consecución de los objetivos, que tan bien se adaptan los individuos a las nuevas tecnologías y cómo las aprovechan a favor de la empresa y para su propio desarrollo profesional.

Integrar el capital humano a las objetivos estratégicos y políticas de la empresa.- Cuando la empresa ya tiene establecidos sus objetivos (comúnmente llamados en la actualidad objetivos estratégicos) y conoce el inventario de personal con el que cuenta, habrá que alinear los objetivos y al personal hacia las políticas de la organización. Una de las más importantes políticas a considerar se refiere al establecimiento de los sistemas de comunicación adecuado para dar a conocer al personal el proceso de cambio y con su correspondiente retroalimentación.

Implementación y gestión del capital intelectual.- La implementación del proyecto de cambio del capital intelectual no puede hacerse independiente del alcance de los objetivos de la organización. Ya hemos comentado varias veces que los programas de cambio en las empresas deben supeditarse a los objetivos corporativos. En ese sentido, en la actualidad existen diversos instrumentos que nos pueden ayudad a medir el desarrollo de los objetivos estratégicos comparados con la actuación del capital humano.

Desde hace varios años, se han desarrollado diversas herramientas para enriquecer el desarrollo y la integración del capital humano. Entre ellas podemos mencionar las técnicas de intervenciones del Desarrollo Organizacional vistas en la Unidad 2, los estudios para mejorar el clima organizacional anteriormente relatado, el fomento del trabajo en equipo, la realización de talleres para la solución de conflictos, el diseño de mejores sistemas de comunicación para aumentar la efectividad, el manejo de programas para solventar los problemas de las relaciones interpersonales y el desarrollo de cursos para fomentar diversos estilos de liderazgo.


También, existe otra herramienta conocida como el Balanced Scorecard o Tablero de Control de Gestión. Éste fue desarrollado por Kaplan y Norton (1996) y ha tenido éxito en el medio empresarial mundial debido a su carácter innovador. Se le considera como un instrumento muy efectivo para controlar las estrategias corporativas de las empresas y simultáneamente como una herramienta para medir la gestión u operación del capital humano, ya que su utilización sirve para determinar la habilidad del ser humano para planear y coordinar su trabajo. En pocas palabras, sirve para mejorar la productividad de la organización y de sus individuos.

De acuerdo a Kaplan y Norton (1996), sus principales características son:

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El diseño del modelo se realiza en un cuadro denominado mapa estratégico, en el que además de los objetivos estratégicos también se pueden añadir los indicadores del cumplimiento del objetivo, las metas cuantitativas a determinado plazo y las iniciativas que se deberán llevar a cabo para alcanzar dichos objetivos. Inicialmente, el modelo se aplica por departamentos o áreas específicas de la organización, para su posterior integración a nivel de la empresa total.  Para clarificar los puntos anteriores, veamos el siguiente ejemplo de un restaurante:

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La primera actividad será definir los objetivos estratégicos a alcanzar y, según su naturaleza, colocarlos en las perspectivas que les correspondan. Posteriormente, habrá que determinar cuáles objetivos son causa-efecto de los demás. En este caso supongamos que solamente se tienen cuatro objetivos y cada uno corresponde a una perspectiva. En la realidad obviamente se manejan muchos más objetivos, pero con cuatro es suficiente para ilustrar el modelo. Cabe mencionar que no necesariamente tienen que haber objetivos en todas las perspectivas, aunque lo usual es que si existan.

La lógica del ejemplo es la siguiente: Si el restaurante cuenta con cocineros capacitados, la calidad de los alimentos será mejor, se logrará posteriormente que el cliente quede satisfecho y, por último, se incrementará la rentabilidad del negocio. En otras palabras: El tener cocineros capacitados será una causa y su efecto será mejorar la calidad de los alimentos, el cual a su vez se convierte en una causa cuyo efecto será el que se logre la satisfacción del cliente. Por último, este objetivo se convertirá en una causa cuyo efecto será que se incremente la rentabilidad del restaurante.

Como puedes observar, los objetivos estratégicos deben ir concatenados y su orientación es ascendente. Nunca puede ser descendente.

La segunda actividad será asignarle sus indicadores a cada objetivo estratégico. Puede ser un indicador o más, pero siempre por lo menos tiene que haber uno. De lo contrario no habría manera de controlar o medir el cumplimiento del objetivo.