Benchmarketing - Diseño organizacional

"Si usted conoce a su enemigo y se conoce a sí mismo, no tiene por qué temer el resultado de 100 batallas"

General Sun Tzu



Con el benchmarking (en español puede entenderse como comparación) se revisan los procesos de las empresas tomando como medida aquéllas reconocidas como líderes que tienen las mejores prácticas de la industria.

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Otros autores lo han definido de la siguiente manera:

David T Kearny, director general de Xerox Corporación, en 1979 definió al benchmarking como "el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria".(Entrepreneur, 2012).

Webstern's, en 1998, lo definió como "un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia" (Calderon, 2013).

Spendolini (1994) menciona que "es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales".

El benchmarking es utilizado desde que la compañía Xerox en 1979 lo aplicó con éxito, por supuesto, como caso de éxito, muchas empresas lo intentaron aplicar y se volvió una herramienta milagrosa que venía a resolver los problemas de las empresas o como un medio de reducción de costos. Por supuesto que se obtienen beneficios, sin embargo no es el fin del benchmarking, más bien es un resultado. Lo que se intenta con el benchmarking es igualar los procesos con las mejores prácticas de la industria.

revisa el siguiente video sobre el benchmarking :http://www.youtube.com/watch?v=e6LnLjbbPD8

En realidad el benchmarking puede ser visto como una herramienta de aprendizaje que reenfoca a la empresa en su negocio base y le da una visión fresca y muchas veces nueva sobre sus procesos, su aplicación está en función de su alcance, de ahí que encontremos diferentes tipos y de acuerdo a Spendolini, M. (1994) son los siguientes:

• Benchmarking interno: Se aplica en el análisis de elementos internos de la organización, por ejemplo entre departamentos o entre sucursales
• Benchmarking competitivo: Se aplica cuando la empresa busca mejorar su competitividad respecto a otras y lo puede hacer por productos o servicios específicos.
• Benchmarking funcional: Aplica por áreas funcionales específicas, por ejemplo el departamento de ventas vs el departamento de ventas de la empresa líder.
• Benchmarking genérico: Cuando se aplica a toda la organización se obtiene un panorama general que permita detectar brechas o gaps, es decir, diferencias entre lo planeado y lo realmente ofrecido.

Esta herramienta requiere etapas definidas, de acuerdo a Spendolini, M. (1994) son las siguientes:

• Etapa de planeación:
1. Identificar qué se va a someter a benchmarking
2. Identificar compañías comparables
3. Determinar las formas de recolección de datos

• Etapa de análisis:
1. Especificar la brecha o gap del desempeño presente
2. Plantear niveles esperados de desempeño futuro
3. Identificar niveles históricos de productividad

• Etapa de integración: Busca fijar los objetivos operacionales para generar el cambio y se debe:
1. Comunicar efectivamente los hallazgos de benchmarking y aceptarlos
2. Establecer metas funcionales

• Etapa de Acción: En los hallazgos de benchmarking, los principios de operación se transforman en acciones, para ello la empresa buscará:
1. Desarrollar planes de acción
2. Implementar acciones específicas revisando su ejecución
3. Recalibrar el benchmarking

• Etapa de madurez: Ésta es la última etapa del benchmarking y se presenta cuando la empresa incorpora las mejores prácticas de su industria a todos los procesos de negocio asegurando una mejor competitividad.

Por ejemplo las cafeterías de propiedad individual pueden aplicar esta herramienta siguiendo estos pasos:

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