Los gerentes que desean ser más efectivos se
preocuparán con las respuestas a las siguientes
preguntas:
• ¿Es un estilo más efectivo que otro?
• ¿Puede un estilo ser más efectivo en ciertas
situaciones?
• ¿Existe un estilo perfecto, o la clave es la
flexibilidad de estilo?
Recientemente se ha conducido gran cantidad
de investigación sobre efectividad, entre otros por
los siguientes sicólogos: L. Coch y J.R.P. French
Jr. et al; R.C. Anderson; S.S. Sales; E.A. Fleishman
y D.R. Peters; así como A.K. Korman. La conclusión
que emerge con firmeza de sus investigaciones
es que ningún estilo es, por sí mismo, más efectivo
que otro de manera natural. La efectividad depende
de la adecuación del estilo a la situación en la que
se utiliza.
Los gerentes que desean ser más efectivos se
preocuparán con las respuestas a las siguientes
preguntas:
• ¿Es un estilo más efectivo que otro?
• ¿Puede un estilo ser más efectivo en ciertas
situaciones?
• ¿Existe un estilo perfecto, o la clave es la
flexibilidad de estilo?
rápidamente y se estabilizó en algo así como 50
unidades por hora. En este experimento se registró
hasta un 50% de incremento de producción y esto
aparentemente se debió al uso de un alto grado
de participación. Como lo indica el estudio, la
participación genuina puede dar resultados.
Otros estudios muestran que la participación
incrementó la producción (116), disminuyó el
ausentismo (128), condujo a una preocupación
mayor con respecto a los costos (129), disminuyó
la rotación de personal (192), produjo más
soluciones creativas en situaciones de resolución
de problemas (125) e incrementó la exactitud de
las mediciones de desempeño (117). Se podría
pensar que todo esto indica con claridad que
realmente existen razones para el uso del estilo
participativo en la industria; sin embargo, existe una
secuela al estudio de Coch y French
J.R.P. FRENCH, Jr. et al
En 1960, French y dos asociados (68) publicaron
un experimento diseñado para: “repetir el
experimento de Coch y French publicado en 1948
y para …descubrir si los resultados generales…
conducidos en los Estados Unidos se mantendrían
en una cultura diferente (Noruega)". Un hallazgo
clave fue que “no había diferencia entre los grupos
noruegos en términos de producción". De modo
que mientras en el primer experimento el estilo
participativo condujo a una mayor productividad,
no tuvo efecto en el segundo. Estos resultados
pudieron ser explicados en gran parte por el grado
en el cual los obreros noruegos aceptaron la
participación.
El efecto de la participación o de cualquier
otro estilo depende, probablemente en un alto
grado, de las expectativas de los obreros con
respecto a cómo debiesen ser tratados, así como
ellos qué cambios estarían dispuestos a hacer
de buen grado, tanto en comportamiento como en
la producción, por el hecho de que se les trate en
forma diferente. Algunos aceptarían con buen grado
la participación, pero otros no. Tales diferencias
pueden encontrarse incluso en dos fábricas
contiguas, en dos departamentos de la misma
empresa, o aun en dos subordinados inmediatos.
Vromm (184) encontró que aquellos individuos
que tenían una gran necesidad de independencia,
estaban más motivados y más satisfechos con
supervisión participativa que aquellos que tenían
poca necesidad de independencia. También
encontró que los individuos con un alto grado de
autoritarismo tendían a estar menos satisfechos y
menos motivados bajo participación. Un hallazgo
similar fue registrado por Tannenbaum (178), quien
encontró que los subordinados dependientes
reaccionaban negativamente a un incremento de
la participación. Parecería que los gerentes que
verdaderamente valoran al individuo reconocerán
las diferencias individuales y, por lo tanto, no usarán
un enfoque participativo en quienes no lo desean.
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