Estudio de herramientas estratégicas y fuentes de ventaja competitiva

Dentro de las organizaciones es común hablar de cuatro alternativas de estrategias principales o maestras, las cuales son (Schermerhorn 1999:165): 

 

1. Estrategias de crecimiento: buscan obtener operaciones de mayor tamaño y 

ampliarlas. 

2. Estrategias de atrincheramiento: disminuyen el campo de acción y/o el campo de acción de las operaciones 

3. Estrategias de estabilidad: intentan mantener las operaciones existentes 

4. Estrategias combinadas: persiguen dos o más de los tipos anteriores de 

estrategias al mismo tiempo. 

 

Sin embargo, en la actualidad el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) resulta ser la mejor herramienta estratégica para establecer una ventaja competitiva sobre la competencia, como una forma útil de resumir la relación entre las influencias clave del entorno y la capacidad estratégica de la empresa y por consiguiente la agenda para desarrollar nuevas estrategias. Este análisis debe aplicarse en cada una de las áreas más importantes de la empresa, ya que lo que se pretende es determinar 

hasta qué punto la estrategia mantenida en cada una de ellas, sus puntos débiles y fortalezas son relevantes y capaces de afrontar los cambios que tienen lugar en el entorno empresarial. 

 

El procedimiento para aplicar el FODA considera las siguientes etapas (García del Junco, 2001:356): 

 

1. Identificar la estrategia actual, la predominante o la estrategia que realmente se está llevando a cabo. 

2. Identificar los cambios clave que se están produciendo en el entorno de la 

empresa. 

3. Identificar las capacidades clave (puntos fuertes) y las limitaciones clave (puntos débiles) de la empresa. 

 

Normalmente, los directivos tienden a subrayar las fortalezas y oportunidades que ofrecen las estrategias y planes de la organización al mismo tiempo que minimizan sus debilidades, Cuando el propósito de analizar la vulnerabilidad es para hacer aflorar estas debilidades, el análisis de vulnerabilidad consta de seis etapas (García del Junco 2001:356): 

 

1. Identificar los elementos que sí desaparecieran pondrían en peligro a la 

empresa, llamados común mente "pilares". Que suelen hacerse mediante 

tormentas de ideas con grupos de altos directivos, como: 

 

 Puntos fuertes internos. Hace referencia a las fortalezas, es decir, lo mejor 

que se tiene en la organización para ser productivos y alcanzar las metas, 

las cuales son: 

 Capacidades fundamentales en actividades clave. 

 Recursos financieros adecuados. 

 Habilidades y recursos tecnológicos superiores. 

 Propiedad de la tecnología principal. 

 Ventajas en costos. 

 Acceso a las economías de escala. 

 Habilidades para la innovación de productos y servicios. 

 Buena imagen en los consumidores. 

 Productos (marcas) bien diferenciados y valorados en el mercado. 

 Mejores campañas de publicidad. 

 Estrategias específicas o funcionales bien ideadas y diseñadas. 

 Capacidad directiva. 

 Flexibilidad organizativa

 Puntos débiles internos: son las debilidades, es decir, en que la empresa es 

vulnerables, son puntos en los que se debe mejorar, considerando: 

 No hay una dirección estratégica clara. 

 La incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia. 

 Falta de algunas habilidades o capacidades clave. 

 Atraso en investigación y desarrollo. 

 Costos unitarios más altos en relación a la competencia directa. 

 Rentabilidad inferior a la media. 

 Debilidad de la red de distribución. 

 Débil imagen en el mercado. 

 Habilidades de marketing por debajo de la media. 

 Exceso en problemas operativos internos 

 Instalaciones obsoletas. 

 Falta de experiencia y talento gerencial. 

 

 Oportunidades externas son las oportunidades de crecimiento en el medio 

externo, dentro del entorno empresarial, más concretamente en el mercado 

como: 

 Entrar a nuevos mercados o segmentos. 

 Atender a grupos adicionales de clientes. 

 Ampliación de la cartera de productos, para satisfacer nuevas 

necesidades de los clientes. 

 Crecimiento rápido de mercado. 

 Diversificación de productos 

 Integración vertical. 

 Eliminación de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos. 

 Complacencia entre las empresas rivales. 

 

 Amenazas externas: son aquellas en donde hay mayor vulnerabilidad ante 

los competidores, que les dan oportunidad a ellos de posicionarse mejor en 

el mercado, entre los que destacan: 

 Entrada de nuevos competidores. 

 Incremento en las ventas de productos sustitutos. 

 Crecimiento lento del mercado. 

 Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores. 

 Creciente poder de negociación de clientes o proveedores. 

 Cambios adversos en los tipos de cambio y en políticas comerciales de 

otros países 

 Cambios demográficos adversos. 

 

2. Expresar los "pilares" en forma de amenazas competitivas

3. Plantear las posibles consecuencias o riesgos derivados de la materialización 

de dichas amenazas. 

 

4. En el peor de los casos, imaginar y estimar el impacto potencial de cada 

amenaza sobre la organización. 

 

5. Eliminar la probabilidad de que se materialice cada amenaza. 

 

6. Identificar las posibles reacciones o contingencias ante la materialización de 

cada amenaza.