Ambiente de certeza: Criterios de decisión.

 En la decisión en condiciones de certeza, o situaciones de previsión perfecta, el único problema es el 

número de variables que a nivel táctico presentan los planes. Es el planteamiento típico de la búsqueda entre 

muchas alternativas de los métodos de programación matemática. Conocido el estado de la naturaleza que se va 

a presentar, el problema se reduce a valorar en términos económicos los diferentes desenlaces y elegir aquella

estrategia que conduce al resultado más favorable. A modo de ejemplo citar las técnicas de optimización 

utilizadas en microeconomía. 

 

 La mayoría de los modelos de decisión tradicionales en la empresa se plantean en condiciones de 

certeza, suponiendo que los valores de las magnitudes utilizadas permanecerán inalterados en el tiempo. El 

problema radica pues, en medir el error cometido por dicha suposición. 

 

Tipos de decisiones

 

 Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco su adopción es 

de idéntica relevancia, es por ello que existen distintos tipos de decisiones. Existen varias propuestas para su 

clasificación destacaremos las más representativas. 

 

 4.2.1.- Tipología por niveles. 

 Esta clasificación está conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de jerarquía que 

se deriva de la misma. Las decisiones se clasifican en función de la posición jerárquica o nivel administrativo 

ocupado por el decisor. Desde este planteamiento distinguiremos: 

 

 a) Decisiones estratégicas (o de planificación). Son decisiones adoptadas por decisores situados en el 

ápice de la pirámide jerárquica o altos directivos. Estas decisiones se refieren principalmente a las relaciones 

entre la organización o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que definen los 

fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la organización; a su vez perfilan los planes a largo 

plazo para lograr esos objetivos. Son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la 

información es escasa y sus efectos son difícilmente reversibles; los errores en este tipo de decisiones pueden 

comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un 

alto grado de reflexión y juicio. 

 

 Son decisiones estratégicas las relativas a dónde se deben localizar las plantas productivas, cuáles 

deben ser los recursos de capital y qué clase de productos se deben fabricar. 

 

 b.- Decisiones tácticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas por directivos intermedios. Tratan de 

asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel estratégico. Estas

decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repetición es suficiente para confiar en precedentes. Sus 

consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son generalmente reversibles. Los errores no 

implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando. Por ejemplo decisiones relacionadas con la 

disposición de planta, la distribución del presupuesto o la planificación de la producción. 

 

 c.- Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitúan en el nivel más inferior. Son las 

relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetitividad es elevado: se traducen a 

menudo en rutinas y procedimientos automáticos, por lo que la información necesaria es fácilmente disponible. 

Los errores se pueden corregir rápidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son 

mínimas. Por ejemplo la asignación de trabajos a trabajadores, determinar el inventario a mantener etc. 

Por tanto, vemos que existe una correspondencia entre el nivel de responsabilidad o nivel jerárquico al 

cual se toman los distintos tipos de decisiones enunciados y el nivel de dificultad de dichas decisiones. 

 

 

 4.2.2.- Tipología por métodos. 

 Esta clasificación se debe a Simon (1977) quien realiza una clasificación basándose en la similitud de 

los métodos empleados para la toma de decisiones, independientemente de los niveles de decisión. Así 

distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos están las decisiones programadas y no 

programadas. 

 

 Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias, cuando se ha definido 

un procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de decisión) que facilita hacerles frente, permitiendo 

el no ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisión. Es repetitiva porque el problema ocurre 

con cierta frecuencia de manera que se idea un procedimiento habitual para solucionarlo, por ejemplo cuánto 

pagar a un determinado empleado, cuándo formular un pedido a un proveedor concreto etc. 

 

 Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad en decidir sino que se 

encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus elementos componentes por muy 

complejos que resulten éstos. 

 

 Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la empresa, no estructuradas e 

importantes en sí mismas. No existe ningún método preestablecido para manejar el problema porque este no 

haya surgido antes o porque su naturaleza o estructura son complejas, o porque es tan importante que merece 

un tratamiento hecho a medida; por ejemplo la decisión para una empresa de establecer actividades en un 

nuevo país. También se utiliza para problemas que puedan ocurrir periódicamente pero quizá requiera de 

enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas o externas

Ambientes de decisión

 

 Starr considera que una situación de decisión esta formada por cinco elementos básicos: 

Estrategias. Cursos de acción o planes condicionales compuestos por variables controlables. 

 Estados de la naturaleza. En general, los estados de la naturaleza son los sucesos de los que depende la 

decisión y en los que no puede influir apenas el decisor. 

Desenlaces o resultados Son aquellos que tienen lugar al emplear una estrategia específica, dado un 

estado concreto de la naturaleza. 

Predicciones de probabilidad de que se produzca cada uno de los estados de la naturaleza. 

Criterio de decisión, que muestra el modo de utilizar la información anterior para seleccionar el plan a 

seguir. 

 

 La toma de decisiones resulta más sencilla cuanto mayor es la información de la que se dispone. Por 

ejemplo, si sabe el nivel que tendrá la demanda de un producto, es más sencillo decidir si construir una fábrica 

grande o pequeña que si sólo se sabe que puede ser de 150.000 unidades al año con una cierta probabilidad, o 

de 75.000 con otra probabilidad. En este ejemplo, los estados de la naturaleza son los distintos niveles que 

puede tomar la demanda. 

 

 El nivel de información determina el tipo de ambiente de la decisión. Según Perez Gorostegui los 

ambientes de decisión son los siguientes: 

 

1.-Certeza: El ambiente de certeza es aquél en el que el decisor conoce con absoluta seguridad los 

estados de la naturaleza que van a presentarse. 

 2.-Riesgo: Es aquél en el que el decisor sabe qué estados de la naturaleza se pueden presentar y la 

probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse. 

 3.-Incertidumbre estructurada: Es aquél en el que se conocen los estados de la naturaleza, pero no la 

probabilidad de cada uno de ellos. 

 5.-Incertidumbre no estructurada : Aquél en el que ni siquiera se conocen los posibles estados de la 

naturaleza. 

Para pasar de un tipo de ambiente a otro anterior es necesario obtener cierto grado de información 

porque cuanto mayor sea la información menor será la incertidumbre. En teoría de la decisión, al proceso de 

consecución de información, que, en algún caso, permite pasar de un ambiente a otro, se le denomina proceso 

de aprendizaje. 

Etapas en el proceso de toma de decisiones

 

 Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la “selección entre alternativas. Esta manera de considerar la toma de decisiones es bastante simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar 

de un simple acto de escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra el proceso de toma de decisiones como una serie de ocho pasos que comienza con la identificación del problema, los pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluación de la eficacia de la 

decisión. Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una acción de una empresa, a 

su vez también se puede aplicar tanto a decisiones individuales como grupales. Vamos a estudiar con mayor 

profundidad las diversas etapas a seguir para un mayor conocimiento del proceso:

Etapa 1.- La identificación de un problema 

 El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado 

actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un 

problema los administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presión para que se 

tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los administradores pueden percibir que tienen una 

discrepancia por comparación entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el 

desempeño pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeño de alguna otra unidad dentro de la 

organización o en otras organizaciones. Además, debe existir algún tipo de presión en esta discrepancia ya que 

si no el problema se puede posponer hasta algún tiempo en el futuro. Así, para iniciar el proceso de decisión, el 

problema debe ejercer algún tipo de presión sobre el administrador para que éste actúe. Esta presión puede 

incluir políticas de la organización, fechas límites, crisis financieras, una próxima evaluación del desempeño 

etc. 

 

 Por último, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de problema sino tienen 

la autoridad, dinero, información, u otros recursos necesarios para poder actuar, ya que sino describen la 

situación como una en la que se les coloca ante expectativas no realistas. 

 

Paso 2.- La identificación de los criterios para la toma de decisiones. 

 Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisión que 

serán relevantes para la resolución del problema. Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios 

que los guían en su decisión. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como 

los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerará irrelevante por el tomador de decisiones. 

 

Paso 3.- La asignación de ponderaciones a los criterios. 

 Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia, por tanto, es 

necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad 

correcta en la decisión. Este paso lo puede llevar a cabo dándole el mayor valor al criterio preferente y luego 

comparar los demás para valorarlos en relación al preferente. 

Paso 5.- El desarrollo de alternativas. 

 Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas viables que puedan tener éxito para la 

resolución del problema. 

 

Paso 5.- Análisis de las alternativas. 

 Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas 

cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes según se les compare con los criterios y 

valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evalúa cada alternativa comparándola con los criterios. Algunas 

valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de 

subjetividad, por lo que la mayoría de las decisiones suelen contener juicios. 

 

Paso 6.- Selección de una alternativa

Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas. 

Paso 7.- La implantación de la alternativa. 

 Mientras que el proceso de selección queda completado con el paso anterior, sin embargo, la decisión 

puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la decisión se lleve a cabo, e incluye dar 

a conocer la decisión a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que 

tienen que ejecutar una decisión participan en el proceso, es más fácil que apoyen con entusiasmo la misma. 

Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificación, organización y dirección efectivas. 

 

Paso 8.- La evaluación de la efectividad de la decisión. 

 Este último paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para verse se ha corregido el 

problema. Si como resultado de esta evaluación se encuentra que todavía existe el problema tendrá que hacer el 

estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los 

primeros pasos e inclusive al primer paso. 

 

 Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. Estos se pueden definir como una 

representación simplificada de una parte de la realidad, y ello porque en muchos casos la realidad es tan 

compleja que, para comprenderla hay que simplificarla tomando de ella los aspectos que resultan más 

relevantes para el análisis de que se trate y no teniendo en cuenta los que resultan accesorios. El principal 

objetivo de un modelo es permitir una mejor comprensión y descripción de la parte de la realidad que 

representa. Esa mejor comprensión de la realidad permite tomar mejores decisiones. Los modelos se pueden 

clasificar atendiendo a numerosos criterios entre ellos: 

 

1. Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los sucesos no se pueden experimentar objetivamente, y 

no existen métodos formales para su estudio, por lo que los modelos han de ser informales, subjetivos 

y basarse en la intuición. 

2 Modelos analíticos y de simulación. Los modelos analíticos son aquellos que sirven para obtener 

soluciones, por lo tanto han de ser resueltos. Los modelos de simulación son representaciones 

simplificadas de la realidad sobre las que se opera para estudiar los efectos de las distintas alternativas 

de actuación. 

3. Modelos estáticos y dinámicos. Los modelos estáticos son aquellos que no utilizan la variable tiempo, 

en tanto que los dinámicos son aquellos que incorporan el tiempo como variable o como parámetro 

fundamental. 

5. Modelos deterministas y probabilísticos. En los modelos deterministas se suponen conocidos con 

certeza todos los datos de la realidad que representan. Si uno o varios datos se conocen sólo en 

términos de probabilidades, el modelo se denomina probabilístico, aleatorio o estocástico. 

La toma de decisiones.

 Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que consideran más conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones en su vida cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez que fáciles o difíciles de adoptar en función de las consecuencias o resultados derivados 

de cada una de ellas. 

 

 Es posible trasladar este planteamiento general al ámbito de la empresa. La toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, así los administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las decisiones. 

 

 Ahora bien: ¿qué se entiende por decidir? Schackle define la decisión como un corte entre el pasado y el futuro. Otros autores definen la decisión como la elección entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitación de recursos y con el ánimo de conseguir algún resultado deseado. 

 

 Como tomar una decisión supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se necesita información sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la información en la toma de decisiones queda patente en la definición de decisión propuesta 

por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformación de la información en acción". La información es la materia prima, el input de la decisión, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisión se obtiene como output la acción a ejecutar. La realización de la acción elegida genera nueva información que se integrará a la información existente para servir de base a una nueva decisión origen de una nueva acción y así sucesivamente. Todo ello debido a una de las características de los sistemas cibernéticos que es la retroalimentación o Feed-back.

EVALUACION DE EJECUTIVOS DE VENTAS AL CIERRE DE AÑO

La última semana de diciembre, Cecilia Rodríguez gerente de comercialización 

y marketing de MAXY FASHION, se reúne con sus gerentes zonales para 

evaluar el desempeño de sus ejecutivos de ventas. Las conclusiones de la 

evaluación son utilizadas para proponer a la gerencia general los posibles 

aumentos y promociones dentro del área comercial de la empresa. Se presenta 

un resumen de la reunión de cierre de año. 

· Me parece que todos concordamos que Susana Jiménez es la ejecutiva 

de ventas que más ha vendido, por el hecho que la zona que se le ha 

entregado el presente año, es la mejor de todas. Todos los ejecutivos 

que han estado en la zona antes mencionada, al terminar el año, son los 

que siempre han liderado los resultados finales en las ventas. 

· Considero que Susana ha realizado un buen trabajo, en una zona que 

siempre fue la mejor pero actualmente está muy deprimida, no le 

quitemos mérito. 

· ¿Qué mérito le estamos quitando? Si Susana siempre ha sido una 

Ejecutiva mediocre, nunca ha sobresalido. Y el presente año por ayuda 

divina, ha alcanzado el primer puesto en ventas. ¡Es claro que ha sido 

por que se le entregó la mejor zona! 

· No es verdad que sea mediocre. Como Gerente de ella, el único 

problema que ha tenido ha sido el año pasado, en que falleció su menor 

hijo, y realmente fue un desastre su rendimiento. Pero este año ha sido 

el reverso de la moneda. 

· Bueno, estamos de acuerdo contigo. Pero todos los ejecutivos 

concuerdan en que ha sido sólo por que atendió la mejor zona. Existen 

otros prospectos para un ascenso, que tienen más regularidad en su 

trabajo. 

· Este comité de Gerencia no puede supeditar sus decisiones a lo que 

puede ser mejor para los empleados. Tenemos que premiar al mejor. Y 

eso lo decidimos nosotros, pues la Gerencia General va ha proceder de 

acuerdo a nuestro informe. 

· Entonces centrémonos en las cuotas de ventas simplemente y el que ha 

vendido más, es el que se hará acreedor al ascenso dentro de la 

empresa. El cargo como sabemos será de supervisor de zona y tendrá 

que lidiar con todos los vendedores, y la mejor forma de hacerlo es 

restregarles en la cara que es el ha obtenido mayor venta no sólo el 

último año, sino de los últimos 5. 

· Me parece bien tomar como referencia los últimos 5 años. Bueno pues 

con esa información tomaremos la decisión. 

Teorías de la motivación

RESUMEN 

 

En este capítulo hemos tratado sobre variadas teorías de la motivación, alguna 

de las cuales manifiestan las variables dependientes, otras en cambio no. 

En resumen tales son: 

 

Teorías de la Necesidad, son 4 teorías que enfocan en las necesidades. Éstas 

son: la teoría de la jerarquía de Maslow, la teoría de la motivación- higiene, la 

teoría ERG y la teoría de las necesidades de McClelland. La más fuerte de 

éstas, es probablemente la última, en particular con respecto a la relación entre 

el logro y la productividad. Si las otras tienen algún valor, éste se relaciona con 

explicar y predecir la satisfacción en el trabajo. 

 

Teoría del Establecimiento de las Metas, la teoría del establecimiento de las 

metas proporciona una de las más poderosas explicaciones acerca de la 

productividad en el trabajo. La teoría, sin embargo, no contempla el 

ausentismo, la rotación, ni la satisfacción. 

 

Teoría de Reforzamiento, tiene una marca impresionante al predecir factores 

como la calidad y la cantidad de trabajo, la constancia del esfuerzo, el 

ausentismo, la impuntualidad y las tasas de accidentes. No ofrece mucho 

conocimiento sobre la satisfacción del empleado o la disposición de renunciar. 

 

Teoría de la Equidad, se ocupa de la rotación. Es fuerte cuando predice los 

comportamientos de ausencia y rotación, no obstante es débil cuando predice 

las diferencias en el ausentismo y satisfacción en el trabajo. 

 

Teoría de las Expectativas, nuestra teoría final enfocada en las variables de 

cargo; ha probado ofrecer una explicación poderosa sobre la productividad, el 

ausentismo y la rotación del empleado. Esta teoría asume que los empleados 

tienen pocas restricciones en la discrecionalidad de su decisión. Esto actúa 

para restringir su aplicación. 

En decisiones importantes, como aceptar o renunciar a un trabajo, la teoría de 

las expectativas funciona bien ya que la gente no se apresura al tomar 

decisiones de esta naturaleza. Sin embargo, la teoría de las expectativas no es 

una muy buena explicación para los demás tipos típicos de comportamiento en 

el trabajo, en especial para individuos en puestos de nivel inferior, ya que tales 

trabajos vienen con considerables limitaciones impuestas por métodos de 

trabajo, supervisores y políticas de la compañía. La teoría de las expectativas 

al explicar la productividad del empleado se incrementa si los trabajos que 

están desempeñando son más complejos y de más alta jerarquía en la 

organización.

teorías de las expectativas

Teoría de las expectativas 

 

Esta teoría se ha convertido en una de las explicaciones más aceptadas acerca 

de la motivación, fue propuesta por Víctor Vroom, quien propone que la 

fortaleza de una tendencia a conducirse de una determinada manera, depende 

de la fortaleza de la expectativa de que el acto será seguido por un resultado 

específico, y de lo atrayente que ese resultado sea para la persona. Es decir lo 

que propone es que un trabajador se encontrará motivado para ejercer un 

elevado nivel de esfuerzo, cuando considere que esto hará que se realice una 

buena calificación de su desempeño; una buena calificación como es lógico lo 

llevará a conseguir recompensas por parte de la organización, de esta forma 

satisfacerán sus propias metas individuales… 

Teoría del reforzamiento

 

Se encuentra en contraste con la teoría del establecimiento de las metas, en el 

sentido que la primera es un enfoque cognoscitivo que propone que los 

propósitos de la persona dirigen su actuar, la segunda por el contrario propone que el comportamiento se encuentra en función de las consecuencias 

conductuales, es decir que el comportamiento es causado por el ambiente; lo 

que controla el comportamiento de las personas son los reforzadores, es decir 

que cualquier consecuencia que inmediatamente siga una respuesta acrecienta 

la posibilidad de que se repita. 

La teoría del reforzamiento no toma encuentra el estado interno e los 

individuos, únicamente se centra en lo que ocurre cuando el individuo lleva a 

cabo alguna acción. 

Si bien es cierto esta teoría no es, en sentido riguroso, una teoría sobre la 

motivación, sí brinda un gran instrumento de análisis acerca de lo que controla 

el comportamiento. Por esto no se puede ignorar el hecho que el reforzamiento 

posee una gran aplicación como instrumento motivacional; aún no tome en 

cuenta sentimientos, actitudes, expectativas y otras variables cognoscitivas que 

impactan el comportamiento. 

Los comportamientos en los que un individuo se comprometa en su trabajo y la 

cantidad de refuerzo que divide a cada tarea son afectados por las 

consecuencias que continúan de su comportamiento. Si una persona es 

recompensada por sobrepasar su producción normal semanal, posiblemente 

mantendrá o superará su productividad en los siguientes periodos. 

Teoría del establecimiento de las metas

 

Esta teoría sostiene que las metas específicas y las metas difíciles son las que 

llevan a un alto desempeño. 

A finales de la década del sesenta, Edwin Locke sostuvo que las intenciones de 

trabajar dirigido hacia una meta, se constituían en una fuente muy importante 

de motivación en el trabajo, puesto que actúa también como un estímulo 

interno. Cuando las metas difíciles son aceptadas, se consigue un mayor 

desempeño. Otro punto importante es que la retroalimentación lleva a un mejor 

desempeño que el que se consigue cuando no existe. 

Como es natural pensar, las metas fáciles son, probablemente, más 

aceptables; pero aun siendo esto verdad, cuando un empleado acepta una 

meta que percibe como difícil, ejercerá niveles de esfuerzo más elevado hasta 

que la consiga, la disminuya o en todo caso la abandone. 

Cuando los individuos participan en el establecimiento de sus propias metas, 

se obtiene en la mayoría de los casos un mayor desempeño. La ventaja que 

posee el hecho que lo individuos participen en el establecimiento de sus 

propias metas, consiste en que al hacer esto, podría ser que el individuo acepte 

la meta como un objetivo en el que debe trabajar, además es más probable que 

acepte una meta difícil, pues se sentiría más comprometido por el hecho que él 

ha participado en su elaboración. 

En lo que se refiere a retroalimentación, se debe diferenciar que no todas ellas 

son iguales de eficientes, la que proporciona una mayor ayuda puede ser la 

autogenerada, que es en la que el mismo trabajador es capaz de monitorear su 

propio progreso. Pero siempre es bueno tener en cuanta la retroalimentación 

de una persona que esta observando nuestro desempeño desde afuera, pues 

vería la situación con más objetividad. 

Teoría de la evaluación cognoscitiva

 

Teoría de la motivación que propone que la introducción de recompensas 

extrínsecas por comportamientos que ya han recibido una recompensa 

intrínseca debido al gusto asociado con el contenido del trabajo en sí mismo, 

tiende a disminuir el nivel total de motivación. 

Desde siempre los teóricos de la motivación han asumido que las motivaciones 

como el éxito, el logro, la responsabilidad y la competencia, es decir 

motivadores intrínsecos, son totalmente independientes de los motivadores 

extrínsecos; es decir que ambos no se afectan ni se influyen una a la otra. 

Sin embargo la teoría de la evaluación cognoscitiva supone todo lo contrario, 

pues afirma que cuando se recompensa a un empleado con recompensas 

extrínsecas cuando presenta un comportamiento deseado para la organización, 

se reduce el interés de dicho trabajador por las recompensas intrínsecas del 

trabajo en sí mismo. Esta teoría de ser efectiva, proporcionaría muchas 

implicancias para las prácticas gerenciales. En tal sentido, sería lo más 

adecuado hacer que la paga de los individuos no tendría que ir de acuerdo con 

su desempeño, porque de ser así se disminuiría su motivación intrínseca. 

Esta teoría si bien es cierto ha recibido mucho apoyo de un grupo grande de 

investigadores, también ha recibido diversos ataques, debido a que emplea una 

metodología poco consistente que provoca criticas, por la inadecuada 

interpretación de los resultados. Por tanto se requiere seguir investigando. 

Puesto que las investigaciones que se realizaron fueron realizadas con 

estudiantes, el comportamiento de un estudiante no es igual la que adopta un 

empleado de una organización, pues sus motivaciones están orientadas a otro 

tipo de logros, que se mueven más por recompensas claramente intrínsecas 

que extrínsecas. Además los estudios indican que los altos grados de 

motivación intrínseca soportan los impactos perjudiciales de las recompensas 

materiales. En el otro extremo las recompensas extrínsecas, por tareas 

rutinarias y desabridas por lo general crean un clara tendencia a la motivación 

intrínseca.  89 

En resumen En resumen esta teoría bien puede tener una aplicación en el trabajo que se lleva a cabo en la organización, pero ésta es limitada; ya que la mayor parte delos trabajos, que son realizados por el nivel inferior de la organización, no son lo bastantemente satisfactorios para colmar el elevado interés intrínseco. En el caso de los puestos gerenciales y los profesionales de nivel alto, estos 

generalmente brindan bajas recompensas intrínsecas. En conclusión se puede 

decir que esta teoría sería aplicable a trabajos organizacionales ni 

exageradamente desabridos, ni extremadamente interesantes. 

Teoría de las necesidades de McClelland

 

David McClelland sostuvo que todos los individuos poseen 

 

Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relación 

con un grupo de estándares, la lucha por el éxito.

Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de conseguir que las demás 

personas se comporten en una manera que no lo harían, es decir se refiere al 

deseo de tener impacto, de influir y controlar a los demás. 

 Necesidad de afiliación: Se refiere al deseo de relacionarse con las demás 

personas, es decir de entablar relaciones interpersonales amistosas y 

cercanas con los demás integrantes de la organización. 

 

Los individuos se encuentran motivados, de acuerdo con la intensidad de su 

deseo de desempeñarse, en términos de una norma de excelencia o de tener 

éxito en situaciones competitivas. 

En la investigación acerca de la necesidad de logro, McClelland encontró que 

los grandes realizadores se diferencian de otros por su deseo de realizar mejor 

las cosas. Buscan situaciones, en las que tengan la responsabilidad personal 

de brindar soluciones a los problemas, situaciones en las que pueden recibir 

una retroalimentación rápida acerca de su desempeño, a fin de saber si están 

mejorando o no y por último, situaciones en las que puedan entablar metas 

desafiantes; no obstante les molesta tener éxito por la suerte, es decir prefieren 

el desafío de trabajar en un problema y cargar con la responsabilidad personal 

del éxito o fracaso. Además evitan las tareas no muy fáciles o muy difíciles. Al 

superar obstáculos, desean sentir que el resultado, es decir su éxito o fracaso, 

depende de sus propias acciones. Los grandes realizadores se desempeñan 

mejor cuando perciben que tienen una oportunidad de éxito del 50% y una de 

fracaso de 50%, pues así poseen una buena posibilidad de experimentar 

sentimientos de logro y satisfacción de sus esfuerzos. 

Por otra parte los individuos que poseen una alta necesidad de poder, 

disfrutan el encontrarse a cargo de los demás, se esfuerzan por influenciarlos, 

además ansían ser colocados en situaciones competitivas y dirigidas al estatus, 

y tienden a interesarse más por el prestigio y la consecución de influencia 

sobre los demás, que en el desempeño eficaz.

TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

 

Si bien es cierto las teorías anteriores son muy conocidas, no se sustentan lo 

suficiente. Por lo que han surgido teorías contemporáneas que poseen un 

grado razonable de sustentación valida. Tales son: 

 

Teoría ERG 

 

Clay Alderfer, está en concordancia con Maslow en el sentido que los 

individuos poseen una jerarquía de necesidades, no obstante, Alderfer sostiene que no son cinco sino tres los grupos de necesidades fundamentales 

de las personas: 

 

Necesidades Básicas: Que son las necesidades materiales, que se 

satisfacen con el alimento, el agua, el aire, las remuneraciones, las 

prestaciones y las condiciones de trabajo adecuadas. 

Necesidades de relación: Se satisfacen al establecer y mantener relaciones 

interpersonales con los compañeros de trabajo, con los jefes, subordinados, 

amigos y la familia. 

Necesidades de crecimiento: Son aquellas que se expresan a través de las 

tentativas de la persona, a fin de hallar oportunidades para desarrollarse 

cuando hace contribuciones creativas o productivas al trabajo. 

 

Después de observar esto, nos podemos percatar que por lo general, las 

necesidades básicas corresponden a las necesidades fisiológicas de Maslow; 

las de relación, corresponden a las de afiliación de Maslow; las de crecimiento 

corresponden a las de estima y autorrealización de Maslow. 

Sin embargo, en lo que difieren es en el sentido que poseen puntos de vista 

divergentes acerca de la satisfacción de los grupos diferentes de necesidades. 

Pues mientras que Maslow afirma que las necesidades no satisfechas motivan 

y que las necesidad siguiente de nivel más alto no se activa mientras que no se 

satisfaga la de nivel inferior, la teoría ERG propone que además de este 

proceso progresivo de satisfacción, opera uno de frustración-regresión, que nos 

indica que si un individuo se frustra constantemente en sus intentos por 

satisfacer las necesidades de crecimiento, surgirá nuevamente en estos la 

necesidad de satisfacer las del nivel inferior en vez de intentar satisfacer 

necesidades de crecimiento. 

La teoría ERG es más consistente que la teoría de Maslow acerca del 

conocimiento de cada individuo de las diferencias entre los mismos. Las 

variables como la educación, los antecedentes familiares y el ambiente cultural, 

pueden alterar la fuerza de impulso que un grupo de necesidades posee para 

un individuo en particular. Si bien es cierto existe evidencia que apoya la teoría 

ERG, por ser más consistente que la de Maslow, existen también evidencia de 

que no funciona en algunas organizaciones

TEORÍA X - TEORÍA Y

Teoría X y teoría Y 

 

Fue creada por Douglas McGregor, quien propuso dos posiciones diferentes de 

observar a los individuos, una negativa denominada Teoría X y una positiva, 

llamada Teoría Y. 

Después de observar el comportamiento de los gerentes al tratar a sus 

subordinados, MacGregor concluyó que la visión del gerente sobre la 

naturaleza de las personas, se encuentra de cierta manera grupada de 

supuestos y que él tiende a moldear su comportamiento dirigido hacia los 

subordinados, en concordancia con estas suposiciones. 

 

Premisas adoptadas por los gerentes de acuerdo con la Teoría X 

 

1. A los empleados por naturaleza les disgusta el trabajo, y por esto tratan de 

evitarlo. 

2. Para conseguir las metas, deben ser inspeccionados, amenazados con 

castigos, controlados e inclusive hasta reprimidos, para lograrlas. 

3. Los trabajadores evitan responsabilidades y buscan dirección formal. 

4. Gran parte de los empleados buscan la seguridad extrema y además 

demuestran poca ambición. 

 

Premisas adoptadas por los gerentes de acuerdo con la Teoría Y 

 

1. Los empleados observan al trabajo como algo natural. 

2. Las personas entrenarán la autodirección y el autocontrol si se encuentran 

comprometidos con sus objetivos. 

3. La persona promedio, puede aprender a aceptar, hasta buscar, 

responsabilidades. 

4. La habilidad de tomar decisiones innovadoras se encuentra difundida en 

todos los hombres y no es necesariamente propiedad exclusiva de las 

personas que ocupan puestos gerenciales. 

Teoría de la Motivación-higiene

 

Fue propuesta por Frederick Herzberg. Basándose en la certeza que la relación 

entre un individuo con su trabajo es elemental y que su actitud hacia su trabajo 

puede determinar el éxito/fracaso del individuo, este psicólogo investigó la 

pregunta ¿Qué quiere las personas de su trabajo?, de las respuestas obtenidas 

acumuló información sobre diversos factores que afectaban los sentimientos de 

los trabajadores sobre sus empleos. Surgieron dos tipos de factores: 

 

Factores motivadores: Que incluye el trabajo en sí mismo, el 

reconocimiento, la responsabilidad y los ascensos. Todos ellos se relacionan 

con los sentimientos positivos de los empleados acerca de su trabajo, los que 

a su vez se relacionan con las experiencias de logros, reconocimiento y 

responsabilidad del individuo. En conclusión los motivadores son factores 

intrínsecos, vinculados directamente con la satisfacción en el trabajo y que 

pertenecen en gran parte al mundo interno de la persona. 

Factores de higiene: Incluye las políticas de administración de la 

organización, la supervisión técnica, el sueldo o salario, las prestaciones, las 

condiciones de trabajo y las relaciones interpersonales. Todos estos se 

relacionan con los sentimientos negativos de las personas hacia su trabajo y 

con el ambiente en el cual éste se realiza. Los factores de higiene son 

extrínsecos, es decir externos al trabajo, actúan como recompensas a causa 

del alto desempeño si la organización lo reconoce. Cuando son adecuados en

el trabajo, apaciguan a los empleados haciendo así que no estén 

insatisfechos. 

 

La teoría de la motivación-higiene, posee las siguientes críticas: 

 

1. El procedimiento empleado por su autor está muy limitado por su 

metodología. Cuando las cosas marchan bien las personas se atribuyen el 

crédito a ellas mismas, en caso contrario, culpan al ambiente externo del 

fracaso. 

2. De igual manera su confiabilidad se ha cuestionado, porque al necesitar los 

clasificadores de interpretación, se corre el riesgo que los resultados se 

contaminen, al ser susceptible a la interpretación. 

3. Esta teoría brinda una explicación de la satisfacción en el trabajo, mas no 

es en realidad una teoría de la motivación. 

4. No se emplearon medidas totales de la satisfacción, es decir que a una 

persona podría disgustarle parte de su trabajo, pero aún puede pensar que 

su trabajo es aceptable. 

5. Esta teoría es inconsistente con la previa investigación, además ignora las 

variables situacionales. 

6. Su asume que existe la relación satisfacción-productividad, pero en su 

metodología solamente buscó la satisfacción. 

PRIMERAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

 

Modelo de la Jerarquía de las Necesidades 

 

Es una de las teorías más conocidas, fue creada por Abraham Maslow; indica 

que un individuo cuenta con cinco tipos de necesidades: 

 

1. Fisiológicas: Son las necesidades de alimento, agua, aire, y vivienda, 

constituyen el nivel más bajo de la jerarquía de Maslow. Las personas se 

centran en satisfacer estas necesidades antes de pasar a las demás 

superiores. Todo gerente debe comprender que cuando un empleado se 

encuentra motivado por este tipo de necesidades, sus preocupaciones no 

se dirigirán al trabajo que realizan. Tomarán cualquier empleo que las 

satisfaga. Los gerentes centrados en estas, para pretender motivar a sus 

empleados presumen que las personas trabajan principalmente por el 

dinero y que poseen como ansia primordial el acomodo, evitar la fatiga, 

entre otro 2. De seguridad: Incluye las necesidades de seguridad, estabilidad y 

ausencia de dolor, amenazas o en todo caso de alguna enfermedad. 

Cuando estas necesidades se encuentran insatisfechas, originan en las 

personas un estado de búsqueda por satisfacerlas. Los individuos que se 

centran en ella, valoran sus trabajos, sobre todo porque lo ven como una 

defensa contra la pérdida de la satisfacción de necesidades básicas. Los 

gerentes que se centran en las regulaciones, seguridad en el trabajo y 

prestaciones, son los que piensan que las necesidades de seguridad son 

las más importantes; y aquellos que opinan que el interés primordial de sus 

empleados es la seguridad, no incitan la originalidad o innovación, ni 

premian el hecho de correr riesgos; haciendo de está manera que los 

empleados sigan las reglas de manera rigurosa. 

3. De afiliación, sociales: Incluye el afecto, la pertenencia, la protección del 

daño físico y emocional. Surgen cuando son satisfechas las necesidades 

fisiológicas y de seguridad. Los gerentes deben comprender este tipo de 

necesidades son las principales fuentes de motivación, pues los individuos 

por lo general valoran más un trabajo, cuando lo ven como una ocasión 

para entablar relaciones amistosas con los demás. 

4. De estima, reconocimiento: Incluye los factores de estima interna como el 

respeto a uno mismo, la autonomía y el logro, además los factores externos, 

tales como el estatus, el reconocimiento y la atención. Un individuo que 

tienen esta necesidad, desea que los demás lo traten con respeto, y que 

los consideren competentes y capaces, así como ser aceptados por lo que 

son. Los gerentes que buscan motivar a sus empleados con gratificaciones 

y reconocimiento público (aunque a algunos empleados les agrade más el 

reconocimiento en privado) por sus servicios prestados, son los que se 

centran en este tipo de necesidades. 

5. De realización personal, autosuperación, autorrealización: Comprende 

el empuje del individuo por convertirse en lo que es capaz de volverse, es 

decir el cumplimiento de los deseos propios. Las personas que buscan su 

autorrealización, se aceptan así mismas así como a los demás, aumentan 

su capacidad para solucionar problemas. Los gerentes que se concentran 

en esta necesidad, buscarán que sus empleados participen en la 

delineación de las tareas, además harán asignaciones especiales para 

exprimir de esta manera las habilidades de sus empleados o en todo ca

Una necesidad satisfecha, reduce la importancia de la misma como 

motivador. A medida que cada una de estas necesidades se satisface 

sustancialmente, la siguiente se torna dominante. 

La red de necesidades de la mayoría de los individuos, es muy 

complicada, varias de ellas afectan el comportamiento en alguna 

circunstancia. 

Cuando un individuo se enfrenta con una necesidad insatisfecha, ella 

domina hasta ser satisfecha. 

Se deben satisfacer las necesidades del nivel inferior, antes que las del 

nivel superior se activen con fuerza suficiente para excitar el 

comportamiento. 

 

Las necesidades de orden bajo además se conocen como necesidades por 

deficiencia, que las personas no lograrán convertirse en una persona sana, ni 

física ni psicológicamente, a no ser que satisfagan estas necesidades. En 

contraste las necesidades de orden alto, son llamadas, necesidades de 

crecimiento; la satisfacción de las mismas ayudan a que el individuo se 

desarrolle realmente como ser humano. 

MOTIVACIÓN 

 

Se refiere a las fuerzas que actúan sobre un individuo o en su interior, y 

originan que se comporte de una manera determinada, dirigida hacia las metas, 

condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad 

individual. Debido a que los motivos de desarrollar un trabajo por parte de los 

empleados influyen en la productividad, se constituye en una de las tareas de 

los gerentes encaminar efectivamente la motivación del empleado, hacia el 

logro de las metas de la organización. 

Los tres elementos claves que se pueden sacar de esta definición son: 

Esfuerzo, que es una medida de la intensidad. Una persona motivada se 

dedica con empeño a su objetivo. Se debe considerar la calidad del esfuerzo 

como la intensidad. El esfuerzo que se dirige hacia las metas de la 

organización y que es consistente con éstas, es el que deben buscar los 

gerentes. Necesidad, se refiere a algún estado interno que hace que determinados productos parezcan atrayentes. Una necesidad que no se satisface crea una tensión, que estimula un impulso en el individuo, los cuales originan un 

comportamiento de búsqueda para encontrar metas individuales que de 

lograrse, satisfacerán la necesidad y provocarán que la tensión disminuya. 

Metas organizacionales, es decir los objetivos que la organización busca.

teoría 3d - resumen

Los gerentes que desean ser más efectivos se

preocuparán con las respuestas a las siguientes

preguntas:

• ¿Es un estilo más efectivo que otro?

• ¿Puede un estilo ser más efectivo en ciertas

situaciones?

• ¿Existe un estilo perfecto, o la clave es la

flexibilidad de estilo?

Recientemente se ha conducido gran cantidad

de investigación sobre efectividad, entre otros por

los siguientes sicólogos: L. Coch y J.R.P. French

Jr. et al; R.C. Anderson; S.S. Sales; E.A. Fleishman

y D.R. Peters; así como A.K. Korman. La conclusión

que emerge con firmeza de sus investigaciones

es que ningún estilo es, por sí mismo, más efectivo

que otro de manera natural. La efectividad depende

de la adecuación del estilo a la situación en la que

se utiliza.

Los gerentes que desean ser más efectivos se

preocuparán con las respuestas a las siguientes

preguntas:

• ¿Es un estilo más efectivo que otro?

• ¿Puede un estilo ser más efectivo en ciertas

situaciones?

• ¿Existe un estilo perfecto, o la clave es la

flexibilidad de estilo?

rápidamente y se estabilizó en algo así como 50

unidades por hora. En este experimento se registró

hasta un 50% de incremento de producción y esto

aparentemente se debió al uso de un alto grado

de participación. Como lo indica el estudio, la

participación genuina puede dar resultados.

Otros estudios muestran que la participación

incrementó la producción (116), disminuyó el

ausentismo (128), condujo a una preocupación

mayor con respecto a los costos (129), disminuyó

la rotación de personal (192), produjo más

soluciones creativas en situaciones de resolución

de problemas (125) e incrementó la exactitud de

las mediciones de desempeño (117). Se podría

pensar que todo esto indica con claridad que

realmente existen razones para el uso del estilo

participativo en la industria; sin embargo, existe una

secuela al estudio de Coch y French

J.R.P. FRENCH, Jr. et al

En 1960, French y dos asociados (68) publicaron

un experimento diseñado para: “repetir el

experimento de Coch y French publicado en 1948

y para …descubrir si los resultados generales…

conducidos en los Estados Unidos se mantendrían

en una cultura diferente (Noruega)". Un hallazgo

clave fue que “no había diferencia entre los grupos

noruegos en términos de producción". De modo

que mientras en el primer experimento el estilo

participativo condujo a una mayor productividad,

no tuvo efecto en el segundo. Estos resultados

pudieron ser explicados en gran parte por el grado

en el cual los obreros noruegos aceptaron la

participación.

El efecto de la participación o de cualquier

otro estilo depende, probablemente en un alto

grado, de las expectativas de los obreros con

respecto a cómo debiesen ser tratados, así como

ellos qué cambios estarían dispuestos a hacer

de buen grado, tanto en comportamiento como en

la producción, por el hecho de que se les trate en

forma diferente. Algunos aceptarían con buen grado

la participación, pero otros no. Tales diferencias

pueden encontrarse incluso en dos fábricas

contiguas, en dos departamentos de la misma

empresa, o aun en dos subordinados inmediatos.

Vromm (184) encontró que aquellos individuos

que tenían una gran necesidad de independencia,

estaban más motivados y más satisfechos con

supervisión participativa que aquellos que tenían

poca necesidad de independencia. También

encontró que los individuos con un alto grado de

autoritarismo tendían a estar menos satisfechos y

menos motivados bajo participación. Un hallazgo

similar fue registrado por Tannenbaum (178), quien

encontró que los subordinados dependientes

reaccionaban negativamente a un incremento de

la participación. Parecería que los gerentes que

verdaderamente valoran al individuo reconocerán

las diferencias individuales y, por lo tanto, no usarán

un enfoque participativo en quienes no lo desean.

Desafíos en la formación de equipos de trabajo

 

Sin importar el cuidado con el que los administradores seleccionen al personal y 

organizacen a los equipos de trabajo, la dinamica grupal puede salirse de control, sin embaro, conocer anticipadamente los obstáculos principales sirve para que los administradores y miembros del equipo por igual, emprendan las medidas preventivas necesarias. (Kinicki y Kreitner, 2003). 

 

Dicho de forma breve, los grupos tinen que superar una serie de desafios que se 

presentan continuamente debido a que se trabaja con personas y estás cambian 

constantemente, lo que provoca una interacción compleja desde la formación de losequipos y a lo largo del desempeño de los mismos. 

 

Uno de los desafios a los que se tiene que enfrentar la empresa al querer formar equipos de trabajo es la holgazanería social, pues es la disminución del esfuerzo individual conforme aumenta el tamaño del grupo. Esta tendencia al esfuerzo personal decreciente conforme aumenta el tamaño del grupo es un factor muy importante al considerar el aumento del tamaño del equipo de trabajo. 

 

Es posible evitar este obstáculo a la efectividad del equipo cerciorándose de que la tarea por un lado se lo suficientemente difícil (como para que la gente se motive en su consecución), y además dicha tarea se perciba como importante. Además de esto, es una buena idea hacer que los miembros del equipo sean personalmente responsables de partes identificables de la tarea grupal. 

 

Por otro lado, existen otro desafíos a los que se enfrentarán las organizaciones en el futuro al momento de integrar equipos de trabajo eficientes; tales desafíos incluyen (Dyer, 

2008: 220): 

1. La falta de habiliidades del trabajo en equio en la fuerza laboral 

para enfrentar los retos del mañana. 

2. Aumento en la demanda de equipos para que trabajen en 

ambientes virtuales y entre fronteras organizacionales. 

3. Incremento de la necesidad de líderes de equipo capaces de 

manejar la diversidad de los grupos de trabajo inherente a la 

economía global. 

 

Con respecto al desafío No. 1, es fácil detectar que como sociedad hace falta desarrollar la habilidad de trabajo en equipo; ya que desde la formación se a las personas se les alienta a trabajar de forma individual, independiente y no colaborando con los demás. Por ejemplo en los ambientes académicos es típico que las calificaciones se basen más en el desempeño individual y no en lo que se logra como grupo, de este modo, no se recompensa el trabajo orientado al equipo. 

 

Con respecto al desafío No. 2, existe una tendencia creciente para que las personas que no están en un mismo espacio físico, trabajen juntas; asi, el trabajo en equipo en ambientes virtuales será escencial para el éxito de algunas organizaciones que mantienen alianzas estratégicas con otras o que operan má allá de sus fronteras nacionales. 

De esta forma, es importante para este tipo de equipo desarrollar medios eficaces de comunicación y solución de problemas y, edificar confianza entre los integrantes del equipo. 

 

Con respecto al desafío No. 3, la globalización industrial origina que el trabajo en equipo se convierta en todo un reto, cada vez más, es común que los equipos estén integrados por personas con diferentes idiomas, culturas, valores y métodos para la solución de problemas; éstos son rubros importantes a considerar para que los integrantes del equipo se comuniquen y coordinen sus esfuerzos. Crear un contexto que establezca incentivos para que los integrantes trabajen juntos será escencial para el éxito, al igual que establecer un entendimiento común entre ellos acerca de cual es la mejor dinámica y cómo deberían fucnionar como equipo. Además será crucial el desarrollo de un “lenguaje comun” con el que todos logren comprenderse entre sí y comunicarse. 

Formación de equipos de trabajo de alto desempeño

 

Un equipo de alto desempeño se define como un grupo de trabajadores que tiene en sus manos la supervisión administrativa de sus propias tareas. Esta supervisión incluye actividades delegadas, como las de planeación, programación del trabajo, vigilancia ycontratación del personal, todas estas tareas por lo regular corresponden a la persona que funge como administrador, en pocas palabras, los empleados de estos grupos de trabajo semi-autónomos fungen como sus propios supervisores. 

 

La realidad de este tipo de equipos es mucho más compleja que lo indicado por su nombre aparentemente sencillo. El término alto desempeño no implica simplemente dar rienda suelta a los empleados para que se conduzcan solos. De hecho las organizaciones en donde se encuentran este tipo de equipos de trabajo deben estar preparadas para cambios revolucionarios en su filosofía administrativa, estructura, prácticas de contratación y remuneración. 

 

Uno de los desafíos es lograr que los líderes de las organizaciones estén dispuestos a crear ambientes "amigables para los equipos", para que estos últimos funcionen de modo eficaz; esto significa que deben hacer lo siguiente: 

 

1. Utilizar la estructura de la organización para respaldar los miembros del equipo a fin de que logren las metas organizacionales. 

 

2. Seleccionar a los miembros del equipo según criterios precisos considerando a los potenciales integrantes con base en sus conocimientos técnicos, habilidades 

interpersonales y motivación para ayudar al grupo a desempeñarse en la 

búsqueda de sus metas. 

 

3. Capacitar a los gerentes y a los integrantes en la dinámica propia de los equipos y el liderazgo eficaces. 

 

4. Recompensar a los miembros del equipo por el desempeño grupal. Una parte de la compensación o de la revisión del desempeño de un individuo debe relacionarse con su labor en el equipo.

5. Destinar tiempo para que los grupos realicen actividades regulares de formación de equipos de trabajo. 

 

6. Ayudar a los equipos a desarrollar su competencia en la formación del grupo. 

 

7. Brindar apoyo a los gerentes y líderes para mejorar el desempeño del equipo. 

 

8. Utilizar las tecnologías apropiadas sobre todo en el caso de los equipos virtuales, para comunicarse, resolver problemas y tomar decisiones. 

 

Existen ciertas tendencias (Valdés, 2011) a futuro que representan un reto para las organizaciones a medida que intentan hacer más eficaces a sus equipos de trabajo; talesdesafíos incluyen: 

 

 La falta de habilidades de trabajo en equipo en la fuerza laboral de mañana. 

 Aumento en la demanda de equipos para que trabajen en ambientes virtuales y 

entre fronteras organizacionales. 

 Incremento en la necesidad de líderes de equipos capaces de manejar la 

diversidad de los grupos de trabajo inherente a la economía global. 

 

Otro de los principales desafíos es el reto que tienen los líderes de las organizaciones es para encontrar empleados que pueda trabajar en un ambiente de equipo. De manera atípica, depende de las instituciones educativas capacitar a los futuros reclutas en las habilidades esenciales para hacer su trabajo; sin embargo, pocos maestros entrenan a sus alumnos para ser integrantes eficientes de un equipo. 

 

La mayoría de las veces las calificaciones se relacionan con el trabajo individual; esto crea un énfasis en el interés propio (más que una orientación a colaborar con otros) que a menudo se contrapone con los comportamientos requeridos para trabajar con éxito en equipo. Lo que es más, las habilidades interpersonales esenciales para funcionar en grupo (las de comunicación, solución de problemas y manejo de conflictos) tampoco forman parte del plan de estudios. 

 

De esta forma, los estudiantes aunque con frecuencia también preparados en cuanto a los aspectos técnicos de una tarea en equipo, adolecen de poca preparación para resolver las dificultades en las relaciones interpersonales que surgen en cualquier equipo. 

La tendencia es evitar a los compañeros poco cooperativos en lugar de confrontarlos, permitir la holgazanería social y ocultar los conflictos "bajo la alfombra" o tan sólo dejarlos sin resolver. 

 

Los estudiantes saben que el semestre terminará pronto, así que su idea es "aguantar" hasta que concluya este periodo, el curso finalice y luego no tendrán que lidiar nunca máscon ese elemento del equipo. 

La globalización en la industria también hace que el trabajo en equipo sea más desafiante y cada vez será más común que los equipos del futuro estén integrados por personas con diferentes idiomas, culturas, valores y métodos para la solución de problemas. Crear un contexto que establezca incentivos para que los integrantes trabajen juntos será esencial para el éxito, al igual que establecer un entendimiento común entre ellos acerca de cuál es la mejor dinámica y cómo deberían funcionar como equipo. 

 

Además, será crucial del desarrollo de un "lenguaje común" con el que todos logren comprenderse entre sí y comunicarse, de este modo, es probable que los ejercicios de formación de equipos de trabajo sean actividades importantes para el éxito, dado que los valores culturales y los idiomas, diferentes en ocasiones, propician malentendidos que obstaculizan el desempeño. La naturaleza del trabajo en el siglo XXI y la creciente globalización continuarán haciendo de la formación de equipos de trabajo de alto desempeño una de las prioridades de los gerentes en el futuro. 

 

De esta forma, la conformación de un equipo de trabajo de alto desempeño, es un proceso que capacita a un grupo de personas para alcanzar un propósito. En tal proceso, se involucran los siguientes elementos: 

 

a. Clasificación de los objetivos. 

b. Identificación de los factores que impiden al equipo alcanzar los objetivos. 

c. Planeación, implantación y evaluación de estrategias que permitan superar los 

obstáculos. 

 

Una vez integrado el equipo, éste debe ayudar a que las personas desarrollen sus habilidades. Para ello, es indispensable que se determinen las funciones que cada uno asumirá, cuidando que los roles sean complementarios para de esta manera enriquecer la dinámica del mismo recordando que: 

 

- El equipo de trabajo, canaliza a través del esfuerzo conjunto, sus 

habilidades, capacidades, experiencias y talentos. 

- La participación comprometida de los integrantes del equipo es crucial para 

el beneficio individual y el de la organización. 

- El equipo de trabajo permite que sean identificados los aspectos personales 

que favorecen el intercambio de experiencias. 

 

Por otro lado, es importante considerar los siguientes factores al momento en el cual se busca trabajar en equipo con otras personas: 

 

- Descubrir la necesidad de servir con y en beneficio de otros. 

- Coordinar las aportaciones personales. 

- Aceptar las diferencias individuales de cada integrante del equipo.

- Colaborar en la realización de una tarea. 

- Evitar sentimientos y emociones generados a partir de la interacción con los 

demás. 

- Brindar apoyo. 

- Aprender de la experiencia, conocimientos, habilidades, actitudes y valores los 

demás. 

- Tener un propósito común. 

- Permitir que sean asumidos compromisos y responsabilidades para el 

cumplimiento del trabajo. 

- Saber escuchar y saber responder constructivamente a las opiniones expresadas por los demás. 

- Reconocer los logros del equipo, del grupo y de la organización. 

Cultura organizacional preferida para el trabajo en equipo

 

Existen tres tipos generales de cultura organizacional: constructivo, pasivo-defensivo, y agresivo-defensivo, cada uno de estos tipos, se relaciona con un conjunto distinto de creencias normativas. Las creencias normativas son los pensamientos y opiniones del individuo acerca de la forma en que se espera que los miembros del equipo u organización aborden su trabajo e interactúen con los demás. 

 

En una cultura constructiva, se estimula a los empleados para que trabajen en tareas y proyectos de manera que ayuden a sus necesidades de crecimiento y desarrollo. Apoya las creencias normativas relacionados con los logros, realización personal, humanismo y afiliación. 

 

Una cultura pasiva-defensiva, se caracteriza por la creencia primordial en que los 

empleados deben interactuar de forma que no amenacen su propia seguridad en el trabajo, este tipo de cultura refuerza creencias normativas relacionadas con la aprobación, el convencionalismo, dependencia y evitación. 

 

Una cultura agresivo- defensivo fomenta en los empleados el abordaje de las tareas con fuerza, para proteger su estatus y seguridad en el trabajo, este tipo de cultura es más característico de creencias normativas que reflejan la oposición, poder, competencia y 

perfeccionismo. 

Es importante al momento de formar equipos de alto desempeño temporales, considerar el tipo de cultura organizacional que impera en la organización, ya que por ser equipos auto-administrados (de alto desempeño), una cultura muy estricta (por ejemplo una defensiva), puede repercutir en el buen desempeño y despliegue de actividades por parte de los integrantes del equipo. 

 

Habiendo determinado los diferentes tipos de cultura organizacional a los cuales se pueden enfrentar los equipos, conviene ahora establecer con precisión que es un equipo de trabajo temporal. Los equipos de alto desempeño temporales deben reunirse, armase y funcionar con rapidez, tomar decisiones, hacer recomendaciones, efectuar acciones específicas que se han analizado con detenimiento y ser productivo casi de inmediato para lograr las metas en un período determinado. 

 

En consecuencia, es frecuente que sus miembros se sientan presionados a lanzarse de lleno a la tarea que tienen frente a sí y estén renuentes a gastar tiempo en conocerse, planear cómo trabajan en conjunto, asignar tareas realistas, desarrollar metas medibles de desempeño y crear cierto nivel de compromiso entre sí; en otras palabras, lo necesario para convertirse en un equipo extraordinario. 

 

Los equipos temporales tienen en esencia entre sus principales tareas las mismas que las de los equipos permanentes, sus elementos deben formar relaciones, establecer un primer apoyo emocional y determinar métodos para: 

 

 Establecer metas 

 Resolver problemas 

 Tomar decisiones 

 Garantizar el seguimiento y cumplimiento de las tareas 

 Establecer líneas abiertas de comunicación 

 Garantizar el sistema adecuado de apoyo el cual propicia que la gente se 

sienta aceptada y, al mismo tiempo, permita que los temas estén abiertos a la 

discusión y el desacuerdo. 

 

Cuando se forma el equipo temporal, en primer lugar sus integrantes deben reunirse tiempo suficiente para conocerse y determinar las pautas y procedimientos para el trabajo ya que el diseño consiste en varios pasos distintivos: 

 

- Paso 1. Desarrollo de un nivel de prioridades realistas. Es común que los 

integrantes del nuevo equipo muestren niveles un tanto dispares de prioridades 

para el trabajo conjunto, es decir, en ocasiones los valores, expectativas, 

prioridades, etc. de cada integrante del equipo, no son iguales y eso puede 

ocasionar retrasos en el equipo. 

- Paso 2. Compartir expectativas. En relación al paso anterior, es recomendable que cada persona se tome un tiempo para considerar y dar respuesta en relación con: 

 ¿Qué le preocupa más o cuál es su principal inquietud acerca de trabajar en este equipo? 

 ¿Cómo funcionaría este equipo si todo saliera como usted lo espera? 

 ¿Cuáles cree que sean las barreras para el funcionamiento eficaz del equipo? 

 ¿Qué cosas impedirían al equipo alcanzar sus metas? 

 ¿Qué consideraciones deberían tomarse para garantizar resultados positivos? 

 

Las respuestas a estas preguntas y compartirlas en plenario con su equipo de 

trabajo, permitirá comprender y alinear las expectativas que cada integrante del 

equipo tiene con respecto a las tareas a realizar y como su actividad ayuda al logro de los objetivos conjuntos. 

 

- Paso 3. Aclaración de metas. Luego de establecer los niveles de prioridad y 

compromiso, e identificar las expectativas positivas y negativas, el nuevo equipo 

está listo para aclarar sus metas y objetivos, primero analizando y luego 

escribiendo los acuerdos de sus miembros sobre su misión central, a saber, una 

declaración sobre su función básica como "razón de ser del equipo". 

 

- Paso 4. Formulación de las pautas de operación. El equipo necesita establecer 

sus pautas de trabajo. No olvidando que es imprescindible estipular que sucederá 

cuando dichas pautas cambien para ajustarse a nuevas necesidades de trabajo; 

puede ocurrir que en ocasiones los lineamientos previamente estipulados resulten ser disfuncionales o inapropiados a medida que las condiciones del entorno 

(cambios en gustos del consumidor, nueva tecnología, nuevas disposiciones 

legales, etc.) se modifican. 

 

Para encontrar algunas de las áreas en las que las pautas deben de ser útiles hay que preguntarse: 

 ¿Cómo tomar las decisiones? 

 ¿Cuál será el método básico para trabajar? 

 ¿Cómo asegurarse de que todos tengan una oportunidad para discutir los 

temas o señalar preocupaciones? 

 ¿Cómo resolver las diferencias? 

 ¿Cómo asegurarse de la terminación del trabajo? 

 ¿Cómo cambiar las cosas que no producen resultados? 

 ¿Cómo mantener informados a los principales interesados? 

 

Es muy común dadas las características particulares de servicio de las empresas 

turísticas, contar con equipos de trabajo temporales (por ejemplo, no es lo mismo para un hotel de playa, la temporada alta –con mucha afluencia de visitantes- que la temporada baja –poca afluencia de visitantes-), es importante que estos equipos cuenten con

lineamientos que les permitan un adecuado funcionamiento al momento en que atraviesan por las diferentes etapas de conformación de dicho equipo. Para ello, es conveniente que cada integrante comprenda los objetivos generales del equipo para luego compararloscon sus propios intereses y perfil a fin de auto determinar la viabilidad de pertenecer a dicho equipo

Tipos de cultura

 

Los investigadores han tratado de identificar y medir diversos tipos de culturas 

organizacionales para estudiar la relación entre esos tipos y la efectividad organizacional en los cuales se desarrollan los equipos de trabajo, sin embargo, sus investigaciones no han revelado un tipo universal de estilo de cultural de aceptación general (Kinicki y Kreitner, 2003). 

 

Al parecer, el consenso estriba en el hecho de identificar los diferentes estilos gerenciales que imperan en cada una de las diferentes culturas organizacionales que se presentan en las organizaciones. Si un gerente tiene un estilo "muy abierto" (con tendencia a las buenas relaciones entre él y sus colaboradores), y trabaja dentro de una organización cuya cultura tiene una cualidad "cerrada" (con tendencia hacia el cumplimiento de tareas asignadas), creará mucha tensión, pero aun así el equipo podrá disfrutar de los beneficios que supone permitirle compartir información en la toma de decisiones. 

 

A pesar de que no hay un consenso para clasificar la cultura organizacional, existen diversas categorizaciones sobre los tipos de cultura organizacional dependiendo del enfoque que le dé el autor, a continuación se enlistan los tipos de cultura que menciona Robbins en su obra Comportamiento organizacional (2004), entre su clasificación se encuentra: 

 

Cultura de poder 

 Depende de una fuente central de poder, cuya influencia se dispersa a partir de una figura central. 

 Depende de la confianza y empatía para su eficacia y de la telepatía y 

conversación personal para la comunicación. 

 Depende de que el jefe elige a las personas adecuadas, que piensen del 

mismo modo que él; en caso contrario, no deja solos a los colaboradores para 

realizar el trabajo. 

 Depende de que existen pocas reglas y procedimientos y muy escasa 

burocracia. 

 

Se pueden incluir pequeñas organizaciones empresariales, algunas empresas de 

finanzas y comercialización, sin embargo hay que considerar algunos factores en 

relación con el tamaño, como: 

 

 La única manera en que la organización puede crecer y permanecer como 

tal es dando origen a otras organizaciones. 

 La confianza se da muy poco en los comités, de esta forma, existe 

retención de las personas fundamentales. 

 La percepción que muestra es de rudesa o irritantes, muy bien podrían 

sufrir de baja moral y alta rotación de personal en las capas medias en la 

medida que las personas fracasan o deciden salir de la atmósfera 

competitiva. 

 

Cultura de papeles o roles 

 Depende de trabajar con la lógica y la racionalidad. 

 Depende de la fortaleza de sus pilares funciones o especialidades. 

 Depende de los departamentos y el control entre éstos por: 

 Procedimientos para cada uno de los papeles o roles que desempeñan las 

personas, por ejemplo, descripciones de puesto, y definición de quien 

tiene la autoridad. 

 Procedimientos para comunicarse. 

 

Las empresas con ésta cultura están coordinadas en la cúspide por un grupo estrecho de alta dirección, ya que en la medida en que los departamentos hagan su trabajo, como lo establecen las reglas y procedimientos, el resultado final será el que se planeó. 

 

Entre las organizaciones que muestran estas características se pueden incluir 

organizaciones grandes o burocráticas que operan en un entorno estable en el que existen pocos cambios súbitos que las afectan ya que muchas veces operan en situaciones de tipo monopolio, en las que no se requiere tomar rápido una decisión y algunos de los factores limitantes son: 

 

 La división en departamentos, que lleva a una carencia de visión común. 

 La incapacidad de tomar decisiones sin referirlas al nivel jerárquico superior. 

 La decisión en los niveles operativos necesita atravesar debido a que mientras 

más niveles ejecutivos se encuentren más difícil será obtener una decisión en 

los niveles operativos. 

 

Cultura de tarea 

 Depende del énfasis que radica en hacer el trabajo formando grupos y equipos a fin de realizarlo. 

 

En las empresas guiadas por una cultura de tareas, se tienden a pensar en las 

personas como seres humanos llenos de recursos en lugar de ser meros recursos. 

 

La influencia dentro de esta cultura se basa en la experiencia y capacidad de hacer las cosas, en lugar de la posición dentro de la organización o del poder personal. La 

cultura de tareas puede ser muy adaptable: grupos, equipos de proyecto y fuerzas de tarea que se forman con un propósito específico. Los factores limitantes son:

 La disponibilidad de las personas. 

 La capacidad de las personas. 

 Se enfocan en aspectos específicos, pero a veces puede pasarse por alto la 

visión común de los objetivos de la organización "los árboles no les permiten 

ver el bosque". 

 

Cultura de personas 

 Depende de si la cultura tiene alguna estructura, si es flexible y existe sólo para 

servir a las personas en su interior. 

 Depende de considerar al individuo como primordial. 

 

La cultura típica de personas pudieran ser las sociedades de arquitectos, de abogados,de pequeñas consultorías, de alianzas cooperativas dentro de industrias específicas, de pequeñas empresas, etc. 

 

Es así que la cultura organizacional constituye un factor de éxito o fracaso para los equipos de trabajo exitosos, además puede ser flexible e impulsará los equipos de trabajo, pero también puede ser rígida e impedir su desarrollo. En la parte más visible de la cultura (la punta visible del "iceberg") es en donde se encuentran las pautas y los estilos de comportamiento de los trabajadores, es la más fácil de cambiar no obstante, en el nivel invisible están los valores compartidos y los supuestos desarrollados a lo largo de la historia de la organización con respecto a los equipos de trabajo. 

 

Una investigación dirigida por Kotter y Heskett (Chiavenato, 2009) concluye que la cultura tienen fuerte y creciente efecto en el desempeño de los equipos de trabajo pues el estudio muestra que la cultura corporativa tiene fuerte efecto en el desempeño económico de la organización a largo plazo. 

 

Aparte, la cultura corporativa constituye un factor muy importante para determinar el éxito o el fracaso de los equipos de trabajo. Los equipos de trabajo con éxito adoptan culturas no sólo flexibles, sino, sobre todo, sensibles, para dar cabida a las diferencias sociales y culturales de sus trabajadores, principalmente cuando actúan en términos globales y competitivos, esparciéndose por distintas partes del mundo. Por otra parte, también las personas se vuelven flexibles y sensibles, porque participan en forma simultánea en varias organizaciones para trabajar, estudiar, asesorar, consultar, comprar, alquilar, comer, vestir, viajar, etc. También las personas deben integrar a diferentes culturas organizacionales para tener éxito. 

 

Es importante comprender como cada equipo de trabajo "encaja" en los diferentes tipos de cultura que se gestan en las organizaciones; para ello, es importante considerar que la mayoría de las veces, la percepción de una determinada forma a la cultura que se puede presentar en el equipo donde se trabajó, como en la organización en la cual se encuentra dicho equipo. 

Contextualización y medición de la cultura organizacional

 

En una economía impulsada por innovaciones constantes, el éxito depende de tener una organización flexible con una cultura organizacional orientada a la valoración de los equipos de trabajo y el despliegue de sus actividades. En este marco las empresas deben de capacitar principalmente a sus líderes en el desarrollo de habilidades apropiadas para el manejo eficiente de este tipo de cultura de trabajo, de otra forma lo único que se logrará es disipar los esfuerzos que el equipo de trabajo está tratando de conseguir, situación que lleva a la necesidad de entender y analizar lo que implican los fundamentos de la cultura organizacional (Kinicki y Kreitner, 2003: 30). 

 

La cultura organizacional es el “conjunto de supuestos compartidos e implícitos, que se dan por sentado en un grupo, el cual determina la manera en que el grupo percibe sus diversos entornos, piensa respecto de ellos y reacciona a ellos mismos”. Esta definición pone de relieve tres características importantes de la cultura organizacional, que son (Kinicki y Kreitner, 2003): 

 

1. La transmisión de la cultura organizacional a los nuevos empleados mediante 

procesos de socialización. 

 

2. La cultura organizacional influye en el comportamiento en el trabajo. 

 

3. La operación en diferentes niveles. 

 

Analizar y comprender como la cultura de la organización ayuda o inhibe a que los equipos de trabajo logren sus objetivos, facilita la implementación de estrategias que guían a una constante búsqueda del funcionamiento de la organización que dará como resultado una ventaja competitiva dentro del mercado laboral Pero las ventajas que aporta la cultura organizacional solamente se da si existen una actitud (creencias, afecto) favorable de parte de todos y cada uno de los miembro de la empresa.

Cultura organizacional y equipos de trabajo

 

El concepto de trabajo en equipo conduce necesariamente al concepto de cultura 

organizacional, la cual toda organización debe reunir para alcanzar la competitividad y el éxito. La cultura organizacional se constituye a partir de dos aspectos principales: 

 

1. Talentos: cuando el personal está dotado de conocimientos, habilidades y 

competencias que son reforzadas, actualizadas y recompensadas de forma 

constante. Sin embargo, no se puede abordar el talento de forma aislada como un sistema cerrado, sino que debe existir y coexistir en un contexto que le permita 

libertad, autonomía y cobertura para poder expandirse. 

 

2. Contexto: es el ambiente interno adecuado para que los talentos florezcan y 

crezcan pues sin él, los talentos se marchitan o mueren y es determinado por 

aspectos como: 

- Una arquitectura organizacional con un diseño flexible, integrador, y una 

división del trabajo que coordine a las personas y el flujo de los procesos y 

de las actividades de manera integral. La organización del trabajo debe 

facilitar el contacto y la comunicación con las personas. 

- Una cultura organizacional democrática y participativa que inspire confianza, 

compromiso, satisfacción, espíritu de equipo, basada en la solidaridad y la 

camaradería entre las personas. 

- Un estilo de administración sustentado en el liderazgo renovador y en el 

coaching, con descentralización del poder, delegación y atribución de 

facultades (empowerment). 

 

Así pues, no basta con tener equipos de trabajo, es necesario que estos equipos trabajen en un contexto acogedor ya que si el contexto es favorable y propicio, los equipos se desarrollan y crecen, pero si el contexto no es adecuado, los equipos evitan las ataduras y propician el aislamiento. 

Hacia la formación de un equipo de alto rendimiento

 

Un equipo de trabajo de alto rendimiento es aquel en donde todos sus integrantes han alcanzado tal grado de cohesión y disposición para ir detrás de un objetivo común que incluso ya no es necesario que un líder los guíe o los gestione sino que es el propio equipo quien establece sus metas, las formas y medios idóneos para alcanzarlas, además el equipo de trabajo realiza su propia autoevaluación de desempeño y realimenta de forma constante con la finalidad de continuar con el buen nivel de desempeño mostrado y desplegado. Su conformación se da a partir de la conjunción de diferentes talentos puestos a disposición del propio equipo de trabajo, existiendo complementariedad entresus miembros, lo cual coadyuva al logro de los objetivos primeramente del propio equipo y en última instancia de la organización en su conjunto. 

 

Las empresas turísticas, se ven beneficiada al tener dentro de su organización equipos de alto rendimiento ya que por tratarse de empresas que producen servicio, se requiere de rapidez y eficiencia al momento de prestar el mismo, así un equipo de alto rendimiento se constituye en una respuesta ideal en este tipo de organizaciones. 

 

Para una eficiente integración y conformación del equipo trabajo de alto desempeño hay que tomar en cuenta las habilidades y actitudes de sus integrantes haciendo preciso contar con la gente adecuada para lograr las metas en conjunto y alcanzar un alto desempeño. 

 

Existen cuatro factores llamados las cuatro "C" que deben comprenderse y manejarse para lograr un desempeño superior por parte del equipo, tales factores se describen a continuación (Dyer, 2008): 

 

 Su contexto: es la necesidad de trabajar en grupo; el tipo de equipo necesario la cultura, estructura y sistemas que lo sustentan. 

 Su composición: es la habilidad, experiencia y motivación de los integrantes, al 

igual que el tamaño del grupo. 

 Sus competencias: son la capacidad del equipo para resolver problemas, 

comunicarse, tomar decisiones, manejar conflictos y demás. 

 Su cambio en habilidades de administración: como la capacidad del equipo para vigilar su desempeño realizar los cambios necesarios. 

 

Ahora bien, los equipos de trabajo de alto desempeño pueden modificar el contexto en el cual se desempeñan cuando establecen y toman en cuenta (Dyer, 2012): 

a. Metas medibles que las convincentes para el desempeño del equipo. 

b. Integrantes que comprendan la productidad del trabajo en grupo para lograr las metas. 

c. Sistemas de recompensa que creen en el desempeño colectivo más que el 

individual. 

d. Cultura organizacional para apoyar los procesos y comportamientos orientados a la labor de equipo. 

 

Un equipo de alto rendimiento cuyos miembros no están motivados a lograr la tarea propuesta o que carecen de las habilidades necesarias para ello, está condenado al fracaso desde el principio; de hecho utilizan las destrezas y las capacidades complementarias de cada integrante, además comprenden con claridad sus funciones ytareas para comprometerse a terminarlas de manera enérgica a fin de obtener resultados favorables manejando de modo óptimo la composición por medio de: 

 

 El establecimiento de procesos de selección de individuos que poseen tanto las 

actitudes como la disposición necesaria. 

 Los procesos que desarrollan las habilidades técnicas e interpersonales de sus 

miembros al igual que su compromiso con el logro de las metas del grupo. 

 La no inclusión de quienes carezcan de las habilidades y motivación 

indispensables. 

 La dirección del equipo de manera diferencial en función de las destrezas y 

motivación de sus integrantes. 

 

Una parte importante en los equipos de trabajo de alto desempeño es el tamaño del grupo ya que un equipo de trabajo demasiado grande quizás provoque que sus elementos pierdan interés debido a la falta de participación individual y tener muy pocos miembros,implicando tal vez cargas innecesarias de trabajo sobre ellos, propiciando que el equipo no alcance las metas propuestas. 

 

Los equipos exitosos tienen ciertas competencias que existen con independencia de cualquiera de los miembros, pero que están integradas en sus procesos de 

funcionamiento, como (Rodríguez y Vázquez, 2004): 

 

 Establecer con claridad sus metas y las técnicas de medición para alcanzarlas. 

 Manifestar con claridad los medios requeridos para obtener las metas trazadas, 

garantizando que los individuos comprendan sus tareas y de qué manera 

contribuye su trabajo a las metas del equipo. 

 Tomar decisiones acertadas. 

 Comunicar con facilidad, lo cual incluye dar y recibir realimentación. 

 Edificar la confianza y compromiso con el equipo de trabajo y sus metas. 

 Resolver las disputas y desacuerdos. 

 

De este modo, aunque el contexto y la composición del equipo determinan la forma en cómo se trabajará, las competencias lo impulsan al alto desempeño. Si el equipo espera ser extraordinario, debe desarrollar las competencias para el establecimiento de metas, tomar decisiones, comunicación, formación de confianza y solución de conflictos. 

 

Las condiciones bajo las cuales operan los equipos de trabajo, están en constante cambio, por lo cual, un equipo de alto desempeño debe estar consciente de crear 

escenarios posibles sobre los cuales la organización ha de operar en el futuro y permita a

Se espera que los equipos de trabajo de alto desempeño desarrollen la capacidad para cambiar valiéndose del establecimiento de: 

 

 Procesos de formación de grupos que dan por resultado la valoración regular de su contexto, composición y competencias, con el objetivo explícito de iniciar los 

ajustes primordiales a fin de lograr las metas deseadas. 

 Filosofía entre sus integrantes de que el cambio regular es fundamental para 

satisfacer las demandas del mundo constante transformación. 

 

Los equipos que funcionan bien, proporcionan energía, motivación éxito, satisfacción y una sensación de logro personal; por otro lado, aquellos que tienen un bajo o pobre desempeño, dejan un sentimiento de frustración y poca disposición a dar el mejor esfuerzo para que el equipo alcance sus objetivos. 

 

El trabajo en equipo no ocurre por naturaleza sobre todo en una sociedad que premia el individualismo, por ello, es necesario aclarar y establecer como conformar un equipo de trabajo de alto desempeño el cual, no necesariamente es aquel que trabaja más o aquel que es más inteligente que otros, sino aquel que logra auto-dirigirse y organizarse para trabajar y dar resultados excepcionales a la empresa

Competencias clave de un equipo

 

Uno de los pasos más importantes para integrar un equipo de trabajo es perfeccionar sus competencias, esto se trata no sólo de los atributos de los integrantes sino de los que se desarrollan y comparten entre ellos, no obstante, antes de hacerlo hay que considerar la manera en que los gerentes pueden fomentar importantes competencias en sus equipos de trabajo a lo largo del tiempo. 

 

Se ha encontrado que en ocasiones los gerentes, a pesar de creer que ellos y sus colaboradores funcionan como un equipo, en realidad están más interesados en hacer que estos últimos sigan sus órdenes y operen con independencia bajo su supervisión directa. 

 

Para cambiar esta relación de "personal" a la de un "equipo trabajo" hay que tomar en cuenta las siguientes características: 

La mayoría de los gerentes y supervisores han trabajado con sus colaboradores en una relación de jefe-personal (subordinados) siendo típico que en ese tipo de trabajo las interacciones se basen en la suposición de que el jefe establece la dirección y la conducción, en tanto que la función de los subordinados es cumplir con las directrices del supervisor; sin embargo, se ha encontrado que para formar equipos de alto desempeño los gerentes deben considerar a sus subalternos como integrantes de un equipo, más que como solo miembros de su personal. 

 

Aunque hay varias teorías acerca de las competencias de los equipos de alto desempeño, 

Dyer (2008), dice que hay cinco competencias vinculadas con la tarea y cinco vinculadas con el equipo en sí. 

 

Las competencias relacionadas con la tarea del equipo son: 

 

- Establecer metas claras, medibles y que generen un compromiso hacia ellas 

por parte de todos sus integrantes. 

- Saber cómo asignar metas claras y si sus miembros están al tanto de que su 

trabajo contribuye a alcanzar los objetivos de todos. 

- Tener procesos claros para tomar decisiones y si sus miembros influyen en las 

decisiones con la participación apropiada (a menudo por medio de un 

consenso). 

- Ser capaz de establecer estándares de alto desempeño y asignar la 

responsabilidad de los resultados a todos sus integrantes. 

- Conducir juntas eficaces de modo que el tiempo que pasan es útil. 

 

Las competencias relacionadas con el equipo son: 

 

- Saber cómo crear confianza y apoyo entre sus miembros, de modo que estén 

comprometidos unos con otros y con el grupo. 

- Desarrollar líneas abiertas de comunicación entre sus integrantes para saber 

si están dispuestos a compartir la misma meta, expresar sus sentimientos y 

dar realimentación a los demás. 

- Tener un proceso para manejar conflictos y los problemas reconociéndolos y 

resolviéndolos, no ignorando los conflictos. 

- Mostrar respeto mutuo y colaborar entre sí a fin de lograr su trabajo. 

- Estar dispuestos a asumir riesgos para atraer ideas nuevas e innovadoras que 

mejoren el funcionamiento colectivo. 

 

Po otro lado, Rodríguez y Vázquez (2004) menciona que existen 11 competencias que 

permiten un eficiente trabajo en equipo, las cuales son: 

 

1. Establecer metas claras y medibles: es decir, establecen propósitos claros y 

medibles por los que todos sus integrantes estén sumamente comprometidos. 

 

2. Aclarar las tareas y asegurar la competencia: una vez establecidas las metas 

claras, el equipo debe asignar las tareas individuales, de modo que todos sepan 

con exactitud qué tienen que hacer y cómo contribuye esto a las metas grupales lo 

cual implica documentar con claridad quién debe hacer qué y cuándo. 

 

3. Usar procesos eficaces de toma de decisiones: que cuenten con el compromiso de 

todos los miembros del equipo ya que todos deben de decidir sobre un amplio 

rango de asuntos (metas, programas, uso de recursos, tareas, programas y 

demás). 

 

4. Determinar responsabilidad por el alto desempeño: los equipos de trabajo alientan 

normas de elevado funcionamiento y sus integrantes tienen responsabilidad en 

ello. Una vez asignadas las tareas individuales, el equipo debe verificar de manera 

periódica el desempeño de cada elemento y así hacerlos responsables por sus 

asignaciones de modo aceptable para el grupo. 

5. Conducir juntas eficaces: necesita ser competente en las reuniones. El 

procedimiento general para conducir juntas eficaces consta de los siguientes 

pasos: 

 Tener un propósito y meta claros. 

 Organizar una agenda antes del encuentro y enviarla a los 

participantes. 

 Estructurar los asuntos de la agenda en una secuencia lógica. 

 Identificar cuando los argumentos expuestos se alejen del tema. 

 Resumir y anotar las acciones decisiones y tareas establecidas en la 

junta. 

 Aclarar que todos los miembros tienen responsabilidad de participar. 

 

6. Edificar confianza: una de las competencias más importantes del equipo de trabajo es el comportamiento confiable, confiar y ser digno de confianza. 

 

7. Establecer canales abiertos de comunicación: una extensión natural de las 

comunicaciones abiertas es dar y recibir realimentación. A veces hay que 

compartir realimentación en un ambiente de equipo si, por ejemplo, la conducta de una persona está bloqueando el grupo. 

 

8. Manejar conflicto: se trata de una competencia importante porque la mejora 

continua requiere que los participantes hagan y reciban con frecuencia 

comentarios útiles que propicien los cambios para manejar de modo eficaz los 

conflictos es una competencia esencial. 

 

9. Crear un ambiente de respeto mutuo y colaboración: esta competencia requiere

que todos comprendan la importancia de colaborar, de que cada uno está en 

mejor posición si se ayudan entre sí. 

 

10. Alentar la toma de riesgos y la innovación: los miembros de los equipos de trabajo están dispuestos a correr riesgos y fomentar la innovación a ayudar al grupo a ser

mejor. 

 

11. Participar en la formación del equipo de trabajo: se pudo formar un conjunto de procesos que permitan al equipo lidiar con la mayoría de los problemas que 

ocurren en el trabajo, junto con dichos procesos deberían incluir tiempo designado para que el equipo se detenga y haga una crítica sobre cómo está funcionando. 

 

Para identificar las competencias que señala Rodríguez y Vázquez (2004), reflexiona cada una de las preguntas que a continuación se presentan. Puedes imaginar algún equipo en el cual hayas participado (familiar, social, deportivo, de trabajo, escolar, etc.). Considerando la siguiente escala para calificar:

- una calificación de 1 representa a un equipo inmaduro o menos competente; 

- una calificación de 2 representa a un equipo que cuenta con cierta madurez 

- una calificación de 3 representa a un equipo con madurez intermedia 

- una calificación de 4 representa a un equipo con madurez alta 

- una calificación de 5 representa un equipo muy maduro y muy competente 

 

Competencia 1: Establecer metas claras y medibles 

 ¿El equipo de trabajo sabe cómo establecer metas claras y medibles? 

 ¿El grupo desarrolla un compromiso entre los mismos para alcanzar las metas del equipo de trabajo? 

 

Competencia 2: Aclarar las tareas y asegurar la competencia 

 ¿El equipo de trabajo comprende la tarea a realizar? 

 ¿El equipo sabe cómo desarrollar en sus integrantes las habilidades para cumplir sus tareas? 

 

Competencia 3: Uso de procesos eficaces de toma de decisiones 

 ¿El equipo de trabajo sabe cómo tomar decisiones? 

 ¿A qué grado la gente participa, acepta implantar de manera apropiada las 

decisiones con un compromiso hacia ellas? 

 

Competencia 4: Determinación de responsabilidad por el alto desempeño 

 ¿El equipo de trabajo alienta las normas de alto desempeño y hace responsables a los participantes? 

 ¿El equipo lleva a cabo juntas eficaces? 

 

Competencia 5: Conducir juntas eficaces 

 ¿El equipo cuenta con una hoja de verificación que determine los puntos a tratar en la junta? 

 ¿Al final de cada junta se levanta una minuta en dónde se indican las actividades y acuerdos tomados, los responsables para realizarlas y las fechas de entrega? 

 

Competencia 6: Edificar confianza 

 ¿El equipo sabe cómo edificar confianza entre los miembros? 

 

Competencia 7. Establecimiento de canales de comunicación abiertos 

 ¿Describiría el estilo gerencial del líder como participativo? 

 ¿El equipo sabe cómo fomentar la comunicación abierta y libre? 

 

Competencia 8. Manejo de conflictos 

 ¿El equipo sabe cómo manejar de modo eficaz los conflictos? 

 ¿El equipo sabe cómo dar y recibir realimentación sin ser defensivo o combativo? 

Competencia 9. Creación de respeto mutuo y colaboración 

 ¿Qué tan bien colaboran entre sí los miembros del equipo? 

 ¿Cuánto apoyo y ayuda se dan entre sí los líderes y los miembros del equipo? 

 

Competencia 10. Alentar la toma de riesgos y la innovación 

 ¿La gente está dispuesta a asumir riesgos o poner a prueba nuevas acciones paramejorar al equipo de trabajo? 

 

Competencia 11. Participar en la formación del equipo de trabajo 

 ¿Los miembros de su equipo toman tiempo para hacer una crítica de que tan bien están trabajando juntos? 

 ¿Conocen las habilidades necesarias para identificar sus problemas y llevar a 

cabo las acciones correctivas? 

 

Una vez que realizaste el ejercicio de reflexión, toma en cuenta la siguiente forma en la que te puedes retroalimentar, siguiendo las instrucciones: 

 

Primero suma tu puntuación de los 18 reactivos y divide el total entre 18; esto arrojará la siguiente puntuación de competencia del equipo: 

 

 En las calificaciones que son de 3. 75 o mayores, puede concluirse que hay un 

nivel apropiado de competencia. 

 La que se ubican entre 2.75 y 3.75, indican que la competencia se halla en un nivel medio y que todavía es preciso que el equipo y su líder trabajen en el tema. 

 Si la puntuación queda entre 1.00 y 2.50 cabe pensar que el equipo está a un nivel inmaduro o de baja competencia y que hace falta gran cantidad de labor en la 

formación del equipo. 

 

Con lo anterior te puedes dar cuenta que estar dentro de un equipo de trabajo no es tarea fácil, pues hay que tener desarrolladas una serie de competencias, tanto personales como de equipo con el fin de establecer alguna guía o sugerencia en el desarrollo del equipo de trabajo o retroalimentar constantemente el desempeño.